如何解决参加强制分布排序时的公平性问题？

在实施绩效考评时，为了促使评价者客观公正或为实施末位淘汰奠定基础。通常采用的办法，是要求部门负责人所管辖范围内在同职等员工或总人数中，根据评分结果强制按一定比例区分员工员工的绩效等级。但是，就算在同一等级岗位序列中，事实上也存在工作难度上的差异问题。例如：一般员工：行政部中的总经理秘书和司机、保洁之间工作难度，事实在工作难度上是差距是很大的。如果严格按评分标准执行，也意味着保洁工作完全可能每月评为最高等。再如部门之间，行政部、财务部、人力资源等部门负责人要强制区分等级，之间也仍然存在工作难度上差别的问题。
（注：通常我们为了推行制度，只强调人与人之间，必然有差异，不可能没有差别。如果不能区分，则是直接上级的失察。一般情况，基于公司高压政策和办公室政治考虑，大家都会表面屈服工作差异而强制分布的结果（心理上是绝对不能接受的，必然影响工作效率，也是失去绩效管理激励作用）。事实上人与人之间，绝对存在各有长短问题，但业绩上真就能分出三六九等吗？如市场部三名销售员工要求在规定时间内按统一定价销售产品50台，结果三个员工分别为分别为50、51、52台，难道三人就必须划分三等？）
如何保证参加强制分布排序的部门或岗位之间事实上存在工作难度差别导致的公平性问题？如果，要以奖金分配系数的思路 ，设置工作难度系数来调剂，这个难度系数如何操作？

人数较少的部门采用“联合考核”。但是在考核之前由各个部门的直管领导先在自己部门中选出一个“优秀”及“末位”，最终的“优秀”及“末位”直接从各个部门的人选中评比。
还有一种叠加的方法可以参考，若部门人数当期考核按比例不足一个“优秀”，可以两个周期评出一个“优秀”，“末位”亦然。
严格来讲，强制分布不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，如果每个管理者都能够公正公平合理的评价下属的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差，此时就需要采用强制分布。在应用时，为了发挥“强制分布法”的强激励作用，最大限度地减少负面影响，可参考如下建议：

一、使用条件要成熟
1、文化基础
“强制分布法” 较之其他考评办法，更需要文化的吻合。因为其强烈的刺激，给人们心理带来的冲击更大。GE的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了10年时间来建立新的绩效文化。坦率与公开是GE绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反馈，在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托，“强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。另外，杰克·韦尔奇坚决果断的领导风格，也是GE文化中较有亮色的一笔，只有企业一把手真正的拿绩效管理当回事了，公司里才可能建立绩效文化。
2、制度保证
企业的各项管理系统间必须是兼容的。企业的人力资源系统内部、企业的其他管理系统与人力资源系统之间，必须有很好的融合度。如果企业的绩效管理本身就不够系统和规范，如果绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而无法引导员工的持续发展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情，可以肯定，“强制分布法”的激励效果会非常有限。
二、使用时机要把控好
曾经依靠员工排序的微软也与13年11月宣布放弃员工排序了，各种使用强制分布失败的案例也是随处可见。很明显，强制分布是一把双刃剑，绩效管理中引入强制分布貌似很简单，但是引入的时机不一样，后果就不一样。用好了，企业可以创造辉煌，用不好，只能把企业推向“下坡路”。因此究竟在何时可以引进绩效管理，企业需要仔细斟酌：
1.绩效管理实施初期，考核人对绩效体系的运用还不够熟练：
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
2.管理者不够强势，无法对下属进行有效掌控及指导：绩效考核要求管理者对下属作出正确客观的评价，但是当考核人不够强势或缺乏掌控时，对下属的考核就会出现放水、评价失真、过于保护的状况。
3.打分主体分散，评价标准难以统一：不同考核人的个性不同，有的严谨，有的宽松，考核标准缺乏公司层面上的统一，这就很容易导致各个部门之间的绩效考核各个等级标准出现偏差。
在这几种情况下，如果不进行考核等级的强制分布，就容易出现绩效结果不够准确、总体偏高、分布过于集中等一系列问题，绩效管理彻底流于形式。
三、方法要吃透
在使用“强制分布法”之前，一定要吃透其负面影响，权衡利弊后，如果确实利大于弊，方可采用。并且，要研究如何将其负面影响降到最小。无论对哪种管理方法和工具的使用，一定要“适”字优先，万不可人云亦云，并且，要根据企业的自身实际，灵活而不是机械式的运用。对上文提到的几个常见问题，可参考如下建议：
1、解决公平性的问题
人数较少的部门采用“联合考核”。但是在考核之前由各个部门的直管领导先在自己部门中选出一个“优秀”及“末位”，最终的“优秀”及“末位”直接从各个部门的人选中评比。
还有一种叠加的方法可以参考，若部门人数当期考核按比例不足一个“优秀”，可以两个周期评出一个“优秀”，“末位”亦然。
2、让绝对“强制法”“柔软”起来
既然不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐，在实践中，应该将员工的绩效与部门的整体绩效联系起来，而不应该简单地“一刀切”。推荐如下两种办法：
一种是整体领先法。根据部门的考核等级，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。
比如，允许优秀部门对各级别的人员有几个百分点的调整，部门根据自己情况来调整。
另一种方法是模糊部分等级限制，比如将考核等级分为5级，企业严卡优秀比例，鉴于末位人员难以评价，可以将末位与次末位的比例进行合并，部门可以自由选择给员工评末位或次末位。如此，不仅可以避免“绝对强制”所产生的末位负面效果，但可以达到提醒员工改进绩效的目的，能达到长久的团队激励效果。
在实践中，对于中等企业和人员招聘培养难度大的公司而言，第二种的方法效度更好些；而对于大型企业，采用规范化的第一种方法会更多地减少人为因素。
四、淡化考核结果的应用
就目前形势看来，华为、龙湖等人力资源做的比较好的企业绩效只考核业绩，能力使用任职资格进行考评，而对绩效结果只应用于当期的绩效工资或股票激励，晋升、培训主要以任职资格为依据，这样做也能促使绩效结果更加的客观、合理。
五、明确强制分布的目的
强制分布的目的、末位人员应该处理，如上文所探讨，强制分布是团队之间的比较，强制分布出来的末位并不一定意味着员工不胜任工作。因此企业一定要把“强制分布法”与“末位淘汰”区分开来，要培养一种文化，员工考核为“不合格了”，第一反应不应该是“我要被辞退”而是应该意识到我这个周期的工作相对于团队的其他人还有差距，下个周期需要更加努力去赶超他人。一定要将员工的关注点转移积极提升未来绩效上。

各负其责，按照每个人的分工不同所以考核标准也不能一样，只要合乎自己的工作标准我想就是合格的！

你好！ 其实不用那么复杂的，企业追求的是利润， 不论你职位等级再怎么相通，对企业的财务贡献是不同的， 通过财务算法划分出每个部门或者职位的财务贡献，利用财务贡献做一个考评熵就可以了。 还有部门追求的是部门利益的最大化，不是个人利益最大化，应该将业绩和行政性考评综合的来看，只是两个的比例在最后的结果中占的比例不同罢了 仅代表个人观点，不喜勿喷，谢谢。