公司战略的制定流程是怎样的？

公司战略的制定流程是怎样的？

公司战略计划每三至五年为制定期限,并每年回顾两次,年末一次作为修订稿.公司战略计划制定应由管理部门负责推动、带领各业务部门企划人员进行具体研究和拟定;其中财务部应派相关人员在财务分析、预测和计划方面给予支持.公司战略计划由总经理办公会审批.战略计划确定后，应对各部门的员工进行充分的沟通.

　　　　流程执行内容:

　　　　公司战略计划主要依据公司战略目标/年度回顾和公司现状评估、市场部的市场分析、财务部的市场融资和公司财产报告、以及各相关部门的发展规划、经营现状和市场/政策/行业分析等.

　　　　战略计划的基本前提有重大变化主要指市场吸引力、竞争环境、客户、分销渠道、技术/标准发展和法律法规等发生原则性的、质的变化，从而导致公司战略定位等的调整.

　　　　公司战略计划作为各关键业务和管理流程的重要输入.

　　　　流程执行的监控:

　　　　总经理负责对战略计划制定流程的监控;战略计划的执行情况由战略发展部门(我们公司主要是办公室系统)负责监控，并每年进行两次战略计划的回顾，向总经理办公会汇报.若发现重大方向性变化，应建议修订战略计划.

　　　　需注意的是:若制定三年期公司战略，则至少应在三年到期之前，开始着手制定下一个三年或五年的公司战略;若制定五年期公司战略，则至少应在二至三年时对战略进行回顾—若需要较大调整，可考虑制定新一期战略;若无需较大调整，则可在原有战略基础上进行修改.

现阶段公司经营分析 行业市场分析 政府政策导向 下阶段公司发展方向 战略规划目标 战略实施纲要 战略推进计划 公司发展部署 战略实施步奏 预期成效及收益

公司战略计划每三至五年为制定期限,并每年回顾两次,年末一次作为修订稿.公司战略计划制定应由管理部门负责推动、带领各业务部门企划人员进行具体研究和拟定;其中财务部应派相关人员在财务分析、预测和计划方面给予支持.公司战略计划由总经理办公会审批.战略计划确定后，应对各部门的员工进行充分的沟通. 　　　　流程执行内容: 　　　　公司战略计划主要依据公司战略目标/年度回顾和公司现状评估、市场部的市场分析、财务部的市场融资和公司财产报告、以及各相关部门的发展规划、经营现状和市场/政策/行业分析等. 　　　　战略计划的基本前提有重大变化主要指市场吸引力、竞争环境、客户、分销渠道、技术/标准发展和法律法规等发生原则性的、质的变化，从而导致公司战略定位等的调整. 　　　　公司战略计划作为各关键业务和管理流程的重要输入. 　　　　流程执行的监控: 　　　　总经理负责对战略计划制定流程的监控;战略计划的执行情况由战略发展部门(我们公司主要是办公室系统)负责监控，并每年进行两次战略计划的回顾，向总经理办公会汇报.若发现重大方向性变化，应建议修订战略计划. 　　　　需注意的是:若制定三年期公司战略，则至少应在三年到期之前，开始着手制定下一个三年或五年的公司战略;若制定五年期公司战略，则至少应在二至三年时对战略进行回顾—若需要较大调整，可考虑制定新一期战略;若无需较大调整，则可在原有战略基础上进行修改. 　　　　l 角色分工与职责: 　　　　总经理 　　　　l 与公司高层管理层和其他相关人员确定公司发展愿景。 　　　　l 审核战略计划并提出修改意见，确保能有效实现公司发展愿景。 　　　　战略发展部 　　　　l 通过协同、指导公司各业务部门的战略分析与制定，以及对公司发展愿 　　　　景的论证和对公司现状的评估，制定公司级的战略计划。 　　　　l 公司、部门级战略的年度回顾。 　　　　l 落实战略，领导、监督战略的实施。 　　　　市场部 　　　　l 负责日常的市场分析：有关供应商、承包商、竞争对手、客户(需求)、终端消费等的市场信息收集和分析。 　　　　l 负责对相关政策规章的现状和发展趋势的信息收集和分析。 　　　　l 负责其他相关信息的收集和分析，如：相关产业发展概况等。 　　　　财务部 　　　　l 编制并提供市场融资报告 　　　　l 编制并提供公司财务报告 　　　　l 编制并提供年度财务计划 　　　　业务部门 　　　　l 负责部门战略发展分析与规划 　　　　l 制定并提供部门经营现状、行业动态、市场动态的报告, 　　　　制定、实施经营计划并汇报实施情况

根据公司实情 转变战略规划风格 在企业发展初期，自发性战略规划既有其必要性，又有其适用性。但是，当企业渡过了生存阶段并获取了快速发展之后，应当逐渐转变战略规划风格，实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境，包括宏观环境和行业发展态势，从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在；同时结合行业趋势和关键成功要素来有意识地培养自身独特的资源和能力，并依此打造核心竞争能力。 常规性战略规划既可以通过企业自身团队的努力来实现，也可以通过外部专业咨询机构的帮助来实现，其目的在于最大限度地避免战略随意，审视外部环境，也审视自身的资源和能力，将企业家的决断力和研判能力与团队的系统思考结合起来，为企业的可持续发展保驾护航。 构建战略管理体系 一个人的战略管理可以支持企业生存，但无法支持企业的可持续发展壮大。 因此必须有构建战略管理体系，形成分层分级的战略管理团队的思想准备和实际行动。构建战略管理体系包括三个方面，一是要在注重内部培养的同时有计划引入职业经理团队，以此实现团队能力的提升，形成可以为企业家分担战略管理的梯队，为企业家的决策提供依据；二是有效授权，通过授权将战略管理形成包括基础信息收集、深入研究分析和决策等不同层级的一个系统，最大限度地发挥企业家在研究分析和决策层面的决断和研判，提升战略管理效率。 构建职责清晰、分工协作的管理体系 缺乏职责清晰、分工协作的管理体系。很多民营企业没有形成有效的权责体系，部门之间、岗位之间职责不清晰，分工协作不成体系，由此导致企业运营效率低下。很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。这使得企业家在内部运营管理上投入了太多的精力，只有企业内部形成职责清晰、分工协作的管理体系，才能够将企业家从事无巨细的事务性工作中解放出来，使之能够有足够的精力去思考企业战略层面的问题。 根据《企业财务通则》制定公司内部控制流程