刘永行如何激励员工

刘永行如何激励员工

激励理论的应用
所谓激励，在组织行为学中主要是指激发人的动机，使人的一般内在的动力，向期望的目标前进的心理活动过程。因为人类的行为往往和激励相联系，有动机，才能有行为。


我曾Google了一下，发现“中国企业的十大管理难题”，这十大管理难题，是世界经理人网站在网上做的调查，让职业经理人把他们觉得最难解决的问题告诉他们，然后进行排列。第一个难题是“建立有效的绩效考核体系”；第二个难题，是“怎样有效地激励和留住人才”；第三个难题是“怎样制定合理的员工薪酬体系”。这三个问题，都和激励有关。
内在激励比外在激励更持久有效
激励，可以分为内在激励和外在激励。
内在激励，来自工作本身。很多艺术家、音乐家，在创作的时候会废寝忘食。做自己感兴趣的工作，工作起来就不觉得累，这就是一种内在激励。
外在激励，来自工作的结果——就是干了事情以后所得到的，比如企业里所得到的工资、奖金，这些工作以后所带来的东西。
激励有三个要点：激励的方向、激励的强度、激励的持续性。这三个要素在考量激励概念的时候非常重要。研究表明，内在激励是一种更加持久有效的力量，而外在激励的强度和持续性，比内在激励要低。
内在激励和外在激励有的时候不可分。比如学习的时候，如果对学科有兴趣，学习本身就能激发你的积极性；如果你的目的是为了拿到一个好的成绩、找到一个好的工作，这就是外在激励。
不管激励来源如何，从企业的角度、从管理的角度，可以把问题简化成一种交换关系，“当你到一个企业的时候，你希望得到什么？”这种回报，是你想要，又能从企业得到的。而企业雇用工人，希望得到的是员工的投入，诸如员工的技能,经验,时间,努力工作, 等等。企业希望通过提供员工他们所需要的东西来得到他们对企业的投入。这实际上就是一种交换关系。
怎样有效地激励员工？就需要利用各种框架、理论分析来进行研究。
激励的四个需求理论
激励理论，包括需要理论和过程理论。
需要理论，也叫内容理论，主要是研究“员工需要什么”。这其中，最主要的有马斯洛的需要层次论，麦克利兰的成就需要理论、奥尔德佛的ERG理论和赫茨伯格的双因素理论
马斯洛的需要层次论中，把需要分成不同的层次，这五大类需要从低级到高级为：生理需要——饥、渴、衣、住等方面的维持自身生存的最基本要求；安全需要——要求保障自身安全、避免职业病等方面的需要；社交需要——即归属需要，如友爱、友谊、归属感等等；尊重需要——自信，被人家尊重的需要；自我实现需要——充分发挥个人潜能，这是最高的需要。这给企业管理人员提供一个框架：了解员工最主要的需要，考虑一定的措施来满足员工这方面的需要,从而激励员工的积极性。
奥尔德佛的ERG理论和马斯洛的比较相似，他把需要归为：生存需要、关系需要、成长需要。与马斯洛不同，他认为，这些需要不是与生俱来的，而是可以从后天培养而来的，而且不是满足低级需要后，才出现高级需要；几种需要可能同时存在。
麦克利兰的成就需要把需要归为归属需要、权力需要和成就需要。麦克利兰进行了对成就需要与工作绩效的关系这方面的大量研究。研究结果表明具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。麦克利兰强调成就需要是可以后天培养的。他提出了一整套关于通过培训来提高管理人员成就需要的方案，数据表明，经过他的培训，管理人员的素质大大提高。
双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大多同他们的工作环境有关，而受访人员感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。他从结果中归纳出两大类：保健因素能减少员工的不满意感，有了这些因素，员工就不会觉得对工作不满意，但不能激励员工。而如果缺少这些因素会产生不满意，影响工作绩效；而激励因素，能提高工作满意度，即调动员工积极性。
需求理论在管理中的应用
自1913 年，汽车大王福特在他的工厂里设置第一条流水线后，这种生产模式迅速普及；但上世纪50年代，研究发现，因为流水线工作过于单调，直接影响到员工的积极性，他们产生抵触情绪，甚至把流水线所带来的高效率破坏了。后来管理人员发现，应该考虑到另外一些因素，他们开始改造流水线，就是我们说的工作重新设计。
与此相关的一个激励理论是哈克曼和奥德姆的核心工作特征模型。他们提出，要激励员工积极性，就需要具备5个核心的工作特征：技能多样化、任务完整化、任务重要性、工作自主性和工作反馈。
诸如高工作绩效高工作满意感这样积极的工作结果是通过激发员工的三种心理状态而产生的，即体验到的工作的意义、对工作结果的责任感和对工作结果的了解程度；而这三种关键的心理状态又受到五个核心工作特征的影响。
在美国企业中，对于需求理论的应用相当广泛。
首先，最近几年，美国企业中远程工作的模式比较普遍。据统计，美国有近1000万员工并不在企业里办公，而是在家里、在供应商那里、在路上、在消费者处工作。这样做一方面是节省资源，比如办公场地和能源。IBM有33万员工不在公司上班，每年节省3500万美元；而更重要的是可以调动员工的积极性，因为很多员工需要在家里工作，照顾孩子、父母等。当然，这种方法也可能带来孤独感、增加管理难度。但从发展趋势来看，越来越多企业在采用这种方法。第二个，是弹性工作时间，就是让员工自己决定什么时候上班，什么时候下班。美国很多企业都实行了弹性工作时间，有的企业甚至有23种上班的时间安排；这样，既方便员工照顾家里，也避开了交通高峰期。第三个，压缩工作周。一般企业是一天工作8小时，一周工作5天；但也有企业让员工一天工作10小时，一周工作4天。总的工作时间不变，但员工可以有完整的时间做自己的事情。第四，工作轮换、工作扩大化。工作轮换是指在不同的时间阶段，让员工在不同的岗位上进行工作。这给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。工作扩大化是指工作范围的扩大。第五，工作丰富化。工作扩大化，是水平面的扩大；而工作丰富化，是纵向的扩大，比如让工人参与管理工作，从而带来挑战感，自我实现感等。第六，职工参与管理，比如提合理化建议，参与全面质量管理等。第七，利润分享。这是一种应用激励的方式，让员工和企业分享一定的利润所得。第八，职工持股、职工所有。美国在九十年代初就已有11000家公司的股份完全或部分地归他们的职工所有。这实际上就是一种很强的激励力量——员工入股后，把企业利益做为自己利益。
大家可以看出，在需求理论的应用中，有些是企业管理人员在他的职权范围内就可以做的；但有很多方面是需要企业通过制度的改革来进行的。
激励的四个过程理论
下面我讲讲激励的过程理论，这类理论着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程。
过程理论包括了佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论和斯金纳的强化理论。
佛隆的期望理论是1964年提出的。他提出了一个公式：激励强度＝期望值×效价。期望值就是人们根据过去的经验，判断自己能够达到目标的概率，即我努力后达到目标的可能性有多大？我达到目标后得到奖励的可能性有多大？效价，就是达到目标后得到的奖励对满足个人需要的价值，即这奖励对我有用吗？
根据这个公式，可以看出，如果效价是0，不可能产生激励作用；而如果期望值是0，即使效价很高也不会产生激励作用。因此对管理人员来说,重要的是要尽量提高员工的期望值和效价。
第二个过程理论，是亚当斯的公平理论。该理论认为员工能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后的工作的积极性。
第三个过程理论，是洛克的目标设置理论。许多人认为这个理论是激励理论中最实际可行也是效果最好的一个。目标管理便是它的一个应用。研究证明，只要应用得当，多数企业能在实行后得到好的效果。
这个理论认为，一定的目标会引发一定的动机，继而引发一定的行为。目标本身就具有激励作用。目标理论有几个原则：第一个，目标现实性：目标要现实，要考虑到过去的情况；第二个，目标挑战性，目标不能太容易，要有一定挑战性，但又是能达到的；第三个，目标可验性，目标要具体。第四，目标的承诺性，要达到目标，需要做这个事情的人有这个意愿，愿意去达到这样的目标，这就需要在制定目标时，让员工参与进来。
第四个，是斯金纳强化理论。斯金纳认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境；当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他或它不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。
斯金纳的强化理论，有四种工具：
正强化，就是当员工做了你希望他们做的事情，就给予鼓励，可以是精神鼓励也可以是物质鼓励。给予这种强化后，这个员工下次就会继续做这样的事情。
负强化，就是让员工知道如果他做了你不希望他做的事情而会得到不利的后果，使员工不去做这样的事。
第三种工具，是自然消退，就是员工做了你希望他们做的事情你不去奖励，那这种行为就会自然消退，员工会失去继续做这个事情的动力。
第四种工具，是惩罚。就是员工做了不应该做的事情，实质性地进行对员工不利的处理。
热炉法则 惩罚的技术
很多人对惩罚进行研究，得出了 “惩罚的艺术——热炉法则”。
第一个，是警告性原则：不用手摸也知道热炉会灼伤人的。员工一进入企业就清楚地告诉员工，在这个企业里有什么事情是不能做的。
第二个原则，即时性原则：如果你碰到炉子，立即会被烫伤。员工做错了事，要立刻做出反应，如果过了惩罚的时效，就没有作用。
第三个，重罚性原则：第一次碰到炉子就会被烫得不敢再碰。
第四个，针对性原则：热炉只灼伤碰到炉子的手。要惩罚，只是因为做错的事情本身，不能对与做错事情无关的事进行惩罚。
第五，公平性原则，不管是谁，只要你碰到炉子就会被烫伤。
第六，医治性原则，碰到炉子后，知道今后如何不被烫伤。就是员工做错事情后，要教育他们怎样才能不做错事。
很多时候，很多理论，看起来容易，应用起来难。比如赫尔伯格的双因素理论中认为，工资是保健因素，不是激励因素；但在第三世界国家，工资可能就是很大的激励因素；有人还认为工资不仅是金钱符号，还是社会符号。高工资代表社会对一个人的能力的认可。又比如马斯洛认为自我实现需要是需要的最高层次。有个哈佛教授就提出，马斯洛需要层次理论只适合西方国家，而在强调团体成就的东方国家就不一定适用。
所以，很多管理的理论、作法都必须考虑到各地的实际情况。

信任激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量,它有助于单位人与人之间的和谐共振,有助于单位团队精神和凝聚力的形成，对员工的信任主要体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑人不用“上，表现在放手使用上。授权是充分信任员工的一种好的方法。人人都想实现自我价值。充分授权对员工是信赖和尊重。刘备“三顾茅庐”力请诸葛亮，显出一个“诚”字：魏征从谏如流，得益于唐太宗的一个“信“字。这都体现了对人才的充分信任。信任可以缩短员工与管理者之间的距离，使员工充分发挥主观能动性，使企业发展获得强大的原动力。 [编辑]信任对激励的作用 　　信任对个体的激励作用表现在： 　　1、信任是人生的动力源 　　人生前行的动力主要缘于精神上的动力，信任之所以能给人精神上强大的动力，主要基于两点： 　　一是因为人是脸面动物，活在世上就是追求一种尊重与认同，尊重与认同体现的是一种自我价值，没有什么比被人理解、尊重更能调动人的劳动激情，而信任就是一种理解，就是一种尊重和认同。 　　二是因为人是感恩动物。给人信任就是给人知遇之恩，所以，有时人并不在乎他是什么，而是你把他当作什么。你给他信任，他就会产生一种“决不辜负”的动力，就会努力给你回报。这一点对于尚在争取地位、力图证明自己的青年员工表现得尤为明显。 　　2、信任是自信的催化剂 　　一个人能否获得成功，从自身的因素来讲，主要取决于意志和能力。前者对于人生尤为重要，因为只要矢志不移，能力就能在这种反复的实践中得到锻炼和加强。而最能体现意志的就是人的自信，有了自信，人才能正确面对失败和坎坷，才能一次次从挫折中积累经验，走向成功。这种自信从哪里来，除了自己在历练中积累之外，更多的是缘于别人的鼓励，尤其是管理者的信任。这是因为一个人对自己的判断，不仅仅是当局者的感觉，更多的是需要旁观者的反馈。 　　3、信任是忠诚的塑造点 　　判断一个团队的凝聚力和战斗力，成员的忠诚度是一个相当重要的标志。成功的政党、组织、企业、团队都非常重视对成员忠诚度的培育。只有这样，才能保持思想和行动的一致，才能保证最大集团利益的取得。而信任则是这种忠诚度的一个重要塑造点，信任给人不仅仅是一种态度，更是一种亲和力，甚至是一种俘虏和网罗，古语“士为知己者死”就证明了这一点。 [编辑]实施信任激励的必要性 　　1.符合人本管理的总体要求 　　人本管理就是要“以人为本”,“以人为本”就是要求尊重人、理解人、维护人，充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性。这一思想，把人提高到了至高无上的位置，它不仅要求在发展上、在利益分配上必须以人为根本，而且要求在发展过程中、在利益形成的过程中也要以人为根本。如何得不到起码的信任，又何谈尊重理解，又何谈维护关心，又何谈“以人为本”，又何谈“和谐”。所以，实施信任激励是落实“以人为本”的需要，是构建和谐社会的需要，符合“以人为本”及和谐社会的总体要求。 　　2.符合现阶段的员工诉求 　　金融行业是高风险行业，这种特性决定了对金融工作必须持严格、规范、谨慎的工作态度。再加上这几年金融改革的力度加大，一方面给员工带来了强烈的观念冲击，另一方面更加促使各金融机构注重合规经营，强调风险控制，尤其在内控案防上舆论与措施并举，花费了前所未有的精力，造成了前所未有的压力，从而不可避免地导致焦虑、躁动和迷惘心态的产生，不少员工尤其是青年员工已经感觉到了一种信任危机。这种状况下的员工需要理解，需要信任，需要调节心境，需要释放压力。如果得不到信任，甚至被管理者当作盯防对象，那么，工作激情就会冷却，工作精力难以集中，工作动力无法积聚，这种状态难以推动工作。 　　3.符合青年员工的期盼心理 　　人追求被信任的欲望非常强烈。昔日伍子胥落难,一船家助他过河,子胥回头说“不足为外人道”，船家觉得伍子胥对他还是不信任,遂拔剑自刎以明心志。这个故事虽然有点悲情，但反映了人们对信任的一种渴求心理。这一点在没有年龄、资历作保障且处在可塑期的青年员工身上表现得更加突出，由于他们的工作经历较短，工作经验尚待积累，人际关系尚待建立，工作地位尚待争取，工作能力尚待确认，所以，他们特别渴望被人信任，被人起用，特别渴望有一个展示、积累和完善自己的舞台。 [编辑]实施信任激励需要理顺的关系 　　1.要积极理顺与制度的关系 　　有人认为：制度是不信任人的表现。这种观点值得商榷。“制度”更本质的东西不是约束而是指引，它以明文的形式规定一件事情应当怎么去做，它是办事规程，针对的主体是“事”。“制度”与“信任”是一个人做好一件事必须具备的两个先决条件，前者给人指引，后者给人动力。制度给人的指引作用越强，个体及社会之间的信任度越高，如果失去制度的指引或道德的约束，信任必然收敛，因为谁也不愿意承担失去制度指引或道德约束的后果。所以，制度越健全的地方就越能盛行信任，制度观念越强的个人也就越值得信任。理顺了这种关系就能把制度作为信任的一个基础或支撑，消除员工对制度的抵触情绪，增强员工对制度的认同和遵守力度。值得一提的是：在制度的制定、宣传、执行和检查的过程中不要把“人”作为主要针对对象，要把“事”或“岗”作为主要针对对象，对事对岗要强化制度的约束作用，对人要强化制度的指引作用。 　　2.要妥善处理与监督的矛盾 　　信任不能放任，授权不能弃权。必要的监督措施是维护信任激励有效实施的保障。但在处理信任与监督的关系上，我们应该强化和维护两者的共融性和制衡性，不可偏废。其实，监督作为一种机制，不是一种不信任，而是要依靠制度的力量，引导人们沿着正确的方向前进。从这个意义上说，监督更是一种爱护和信任。只有充分理解和认识到这一点，才能对监督有一个正确的态度。比如说，对于高空表演的杂技演员，如果把那根挂绳看成是一种不信任系在演员身上就会影响演员的发挥，如果看成是一种保护措施，倒会解决演员的后顾之忧，使其发挥得更好。同样的道理，放手让一个人去做事，在做事的过程中，及时给以提醒和指点，让人感觉到有后盾力量和保护措施，就会使人做得更好。所以，监督对信任来说，起的不是否定和牵制作用，而是推动、完善和保障作用。用这个指导思想来实施监督，就会产生积极的效果。 　　3.要正确评议与发案的关系 　　正因为信任是一种预期，所以未达到预期也是情理。一般说来，信任激励是在基于了解的基础上实施的，所以，产生的结果大多是积极的、正面的；但一旦未达到预期，甚至出了事、发了案，我们往往会听到这样一些声音，例如：“都是信任惹的祸”，“我太相信他了”等。对于这种言论，我们要正确评议：信任作为一种人际要素和激励手段本身没有过错，之所以出现严重后果是因为没做这方面的预期；即使有这方面的预期，但在过程中缺少指引、提醒和督促；即使履行了提醒和督促义务，但缺少后续手段或补救措施。现实中，通过处心积虑获取信任进行罪恶活动的人毕竟是极少数，决定铤而走险的大多数是自认为工作上得不到重用、人格上得不到满足、人际关系紧张、生存环境恶劣的人。相反，如果着力营造关心人、尊重人、理解人的工作氛围，营造和谐、温馨、相互信任的人际关系，使人在这种氛围及心境中安居乐业，快乐工作，尽情发挥自己的聪明才智，又有谁愿意自毁前程