如何构建高绩效工作系统

如何构建高绩效工作系统

一、引言
　　20世纪80年代，美国制造业不断加剧的竞争结果表明，依靠提高生产技术，优化市场营销策略，降低企业综合成本等具体手段来增强综合竞争力的成效并不明显或并不持久。（张泽跃、胡斌，2002）因此，如何改变以科学管理为基础的人力资源管理系统，成为当时美国人力资源管理领域最现实的课题。1995年，Huselid提出了被后人称为具有“通用性”的人力资源管理研究方法。该方法假定存在高绩效工作系统，存在最佳的人力资源管理实践，这种“理想模式”有助于企业绩效最大化。后来，越来越多的其他国家的学者也加入了构建“理想模式”的研究，使得当今国际人力资源管理的大多数研究都集中在“高绩效工作系统”或“最佳活动”上。（赵曙明，2001）
　　笔者经过相关文献梳理，认为当今高绩效工作系统的研究成果主要集中在以下几个方面。
　　二、高绩效工作系统的含义及结构
　　1.关于高绩效工作系统含义的观点。目前西方学术界对“高绩效工作系统”(High Performance Work Systems,HPWS)还没有形成严格的定义，因为它涉及的内容太广泛，而且有许多不同的提法，如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源管理活动和弹性工作系统等。
　　Nadler、Gerstein和Shaw(1992)认为，高绩效工作系统是“一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统”。Huselid、Jackson和Schuler(1997)则把高绩效工作系统定义为“公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动”。Edwards和Wright(2001)认为，高绩效工作系统蕴涵的理论假设是，组织善待自己的成员，员工会改进工作态度，并不断增加满意感和承诺感。这种态度会不断影响到行为，反过来就能促进组织绩效的改善。我国学者吴泽福、吴捷(2002)认为：一个完善的高绩效工作系统的基本模式是根本区别于传统等级制度的企业模式，通过最大化员工知识、技能、应变能力、主动性，迅速赢得组织竞争优势的人力资源管理实践、工作组织结构、生产运作程序的有效协调系统，是技术系统与社会系统的有机整合体。李华、李传昭和陈杨(2004)认为高绩效工作系统应当是一个以提高员工对企业的投入为核心，以提高企业绩效为最终目的，以工作结构设计、人力资源管理实践、组织文化建设及其他技术和管理支持的子系统等为手段的一个综合的复杂系统。
　　2.关于高绩效工作系统结构的观点。Bailey和Merritt(1992)认为高绩效工作系统由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成。后来，MacDuffie(1995)也提出，人力资源管理实践系统要能改善组织绩效，必须具备三个要素：(1)员工必须具备相当的知识和技能；(2)人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能；(3)必须能让员工自主地帮助组织实现目标。Appelbaum(2000)在此基础上提出了著名的高绩效工作系统“AOM”模型，把组织绩效看作是组织核心要素结构的派生功能，而该组织结构则是由员工能力(Employee Ability)、动机(Motivation)和参与机会(Opportunity to Participate)三要素构成，任何组织要提高自己的绩效，必须致力于对三要素构成的改善。刘善仕、周巧笑(2004)则概括地指出能为组织带来高绩效的人力资源管理实践系统，往往有如下典型特征：为了提高员工的能力，组织严格招聘新员工，注重对员工技能的培训和开发；为了激励员工，组织采取基于贡献的分配方式，关注员工在组织内的职业发展，关注员工的职业稳定和安全；为了给员工创造更多的参与机会，组织致力于组织结构、业务流程和工作设计方面的改善，通过包括工作团队、顾客导向和注重品质、弹性制造系统、确保持续改进的团队流程、沟通和信息共享机制等的安排，来吸引员工积极自主地参与旨在实现组织目标的各种活动。
　　三、人力资源管理措施对组织绩效的影响
　　Lawler E.E.,S.A.Mohrman, G.E.Ledford Jr.(1998)提出组织需要向员工提供一个新的合同作为吸引、保持、激励、发展和建立效忠、高个人绩效的方式。这种强调持续雇用的新合约是基于绩效和对组织战略具有恰当的技能配置。在这个组织中员工基于他的绩效和能力发展获得报酬。报酬可以以很多不同的形式得到。但是必须反映劳动力的价值，这个价值对组织是有吸引力的。这种报酬包括有挑战性的工作、学习的机会、被尊重的对待以及实质性的回报。Lawler教授的研究表明，相比较其它组织，采用将技能发展联系持续雇用和基于绩效的报酬的组织可以更有效的应对变革。通过成功的吸引、保持、激励高绩效个体，组织可以达到高的绩效水平。同时，员工的报酬也会提高。这会增强员工的动机和许诺，导致良性循环。
　　伦敦经济学院的Paul Gollan和E.Davis(1998)关注作为高参与管理关键成分的员工信息和咨询这个主题。他引用一系列研究指明采用这些实践可以促进员工参与的更好的执行以及员工满意度的提高和承诺的增强。他们认为存在确凿的证据证明员工参与的执行与更好的组织绩效相关。但是，对于成功执行高参与管理又有很多的必须条件。这些条件包括一个为了更好的执行员工参与而提供领导能力管理团队，对参与决策过程的员工提供有效地培训和支持，以及为减少员工恐惧和焦虑的有效沟通战略。
　　Bailey(1993)提出企业的人力资源经常没有得到充分的利用，其原因是员工在工作中并没有发挥他们的最大潜能。如果企业的人力资源管理措施能够影响员工的动机和能力，就可能进而影响员工对企业的贡献水平从而促进企业的整体绩效水平。高绩效工作体系对企业财务绩效的影响在一定程度上是通过这些高绩效的人力资源管理措施影响员工的离职率和生产率而实现的。
　　Guthrie(2001)在对多个行业164家新西兰企业的样本进行了调查以后发现，人力资源管理实践与员工队伍稳定和生产率之间存在一定的关系。在工作参与度高的系统中，员工稳定与生产效率正相关；对于员工参与度低的企业，员工稳定与生产效率负相关。
　　张一驰、黄涛和李琦结合中国的调查数据运用探索性因子分析的方法在高绩效工作体系的构成因素上进行整合，并对因子之间的相关性进行考量。研究发现高绩效工作体系的有效性相对集中的体现在人力资源的基础管理、员工参与、程序公平和人力资源的管理重点这四个因子上。张一驰等人将企业人力资源管理工作分为三个层次：第一层是对经营绩效影响差异不明显的基础工作，第二层包括员工参与、程序公平、管理重点和人际沟通四个因子，在功能上这一层解决了员工激励问题。第三层包括人才来源、录用标准和资历的作用三个因子，在功能上解决了员工能力问题。其中后两层的人力资源管理工作的质量和水平及其稳定性和连贯性对企业的财务经营结果和长期发展产生重要影响。
　　上述研究中研究者对人力资源管理措施的关注主要集中在三个方面：员工参与、员工能力、员工动机。这也是Appelbaum提出的高绩效工作系统的模型的构成三要素。上述研究表明，这三方面人力资源管理措施的采用都与组织绩效正相关。