项目经理激励存在的问题

项目经理激励存在的问题

一、前言



　　随着我国加入WTO和市场经济的不断完善和发展，企业间的市场竞争态势将更加激烈。当前，自“以人为本”的经营理念由跨国公司带到中国后，迅速被产业界广泛接受，并推至空前的高度。同时，信息化社会的迅速形成，工业产品技术含量的不断提高，高新技术的广泛应用，使企业对人力资源的竞争空前激烈。而人力资源竞争的背后是机制的竞争，特别是薪酬激励机制，在其中发挥着至关重要的作用。



　　在计划经济时代，薪酬在我国企业中发挥的激励作用并不十分突出，其作用也被长期忽略.因此，在经济转轨的长期过程中，薪酬激励机制的建设将面临先天基础不足。同时由于我国的现实情况和有关政策等原因，企业激励机制内容单一，效果不明显。因此，作为激励机制的主要形式，薪酬激励就必须承担并发挥关键作用。改革开放以来，我国许多企业在薪酬激励机制的建设方面进行了改革，在改善薪酬的构成、充分发挥其激励作用等方面进行了有益的尝试。但薪酬激励机制建设复杂的历史、现实原因造成了企业普遍存在原有薪酬激励机制作用不明显，改革后的薪酬激励机制又引发诸多矛盾等问题，在相当程度上阻碍了员工积极性的发挥，影响了企业生产经营的效果，严重的已直接影响企业的稳定、生存和发展。



　　作为建设中国社会主义事业主体力量的国有企业，在国内、国际两个市场的竞争中发挥着不可替代的作用，面临着空前的挑战和巨大的机遇，因此如何搞好国有企业中薪酬激励机制的研究，具有重大而现实的意义。



　　二、现状及存在的问题



　　管理者都希望自己的员工拼命地工作，为组织创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。调查表明：84.4%的企业领导和职工认为薪酬及其他物质激励激发了员工的工作热情，实行激励性报酬制度是员工行为激励的关键；对赠与干股、赠与购买企业股票的权利、赠与企业股票，有22.7%的厂长经理认为激发了员工的工作热情，有59.4%的厂长经理认为有利于企业长期发展。实践证明，薪酬激励是各种激励形式中最为直接和有效的激励手段。因此几乎所有的企业都把薪酬激励机制的建设放到重中之重的位置。国有企业薪酬激励机制的建设尚处在摸索阶段，在这个过程中，不可避免地出现了一些具有普遍性的问题。



　　1.薪酬激励失去平“相对公平”



　　绝对的公平是没有的，而且随着企业的发展、内外环境的改变，“相对公平”的标准也在不断变化。但在企业中，通过实施有效的管理，可以使薪酬分配在组织中实现“相对公平”。在经历了长期的粗放型管理之后，国有企业的基础管理相对薄弱，其在企业生产经营管理中的重要意义也常常被忽略，企业组织结构不尽合理、业务流程不够科学的现象普遍存在。在人力资源管理方面，绝大多数企业没有准确、专业的岗位描述和绩效评价体系，绩效考核结果的失真导致薪酬激励失去“相对公平”，主要表现在两个方面：一是在绩效难以量化的岗位，如管理、辅助、部分基础性研发等岗位，员工普遍认为绩效考核结果不能真实、准确反映员工的“投入产出”；二是不同职能业务部门、不同管理层次之间的薪酬差距不尽合理。许多员工抱怨不理解评估他们绩效的方法，而且他们不清楚绩效和报酬之间的联系。这种“相对不公平”的后果是较为严重的，会造成组织的内部矛盾、凝聚力减弱、人才流失等问题。



　　2.薪酬的组成结构不合理，激励效果不理想



　　从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素，如固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，即与工作效果挂钩的“活”的部分。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。一个组织在设计新的薪酬方案时，管理者考虑到组织的稳定和成员的接受能力，往往被“死”的部分占多少、“活”的部分占多少这个问题所困扰，从调查的情况来看，大部分企业薪酬总额中“活”的部分普遍较低，只占10%到30%。从各个企业的实际情况看，的确没有“放之四海而皆准”的统一标准，但河南许继集团认为，这一部分至少要占到薪酬总额的50%。确定一个比较科学合理的薪酬结构，需要研究行业内外的同类岗位薪酬构成、组织所处地理环境等因素，在同员工充分沟通的基础上得出。应注意不要用同样的薪酬结构比例去设计不同类别的岗位薪酬，如管理人员和营销人员，这也是不科学的，同样会使激励效果大打折扣。



　　3.激励目标不明确或激励目标体系内部存在矛盾



　　运用薪酬激励的一个要点是目标要明确，只有对症下药，才会使激励迅速、有效地发生作用。有的企业事先没有设计成熟的目标体系，只是因为迫于改革的压力而修改薪酬方案。这样往往会在激励的目标体系内部产生矛盾，如在激励员工提高产品质量和数量这两个指标的平衡上，处理不好会使员工无所适从。



　　4.薪酬总额或人工成本占总成本的比例失控



　　虽然人工成本占成本总额的比例在不同行业、甚至同行业不同企业间并没有统一的标准，其比例也并不能简单地作为分析成本构成等经济活动的依据，但组织有时为了急于解决当前的生产经营问题，没有从长远发展充分考虑，就急于抛出薪酬分配方案。由于激励的作用，所面临的问题可能会逐渐甚压迅速改变局面，使组织面临兑现薪酬，则薪酬总额或人工成本占总成本的比例突破计划和正常水平；不兑现则使组织在成员中失去威信，甚至引发劳资纠纷等。



　　三、对策研究



　　国有企业在薪酬改革与设计中暴露出的问题，有其历史和现实的原因，存在着缺少成功经验可以借鉴、没有先进的理论和方法作指导等薄弱环节。笔者阅读了大量的相关资料和案例分析，在吸收国内外成功企业的经验、结合企业生产经营实际的基础上，对上述问题进行了深入的分析，并针对这些问题采取引入系统设计观点、加强理论方法的支撑等措施，改革和设计薪酬激励机制，在实践中收到了良好的效果。





　　1.系统策划薪酬分配制度，导入目标管理，从企业文化和实现企业战略目标的高度整合薪酬分配体系，提高薪酬的激励效果和效率薪酬分配制度不是要把薪酬简单地分配出去，薪酬的激励目的也不能局限于解决眼前的问题。否则，眼前的问题解决了，又可能产生新的问题。薪酬分配的激励原则更不能背离企业的发展战略和企业文化所倡导的价值观念，这将会给组织带来毁灭性的打击，尤其是企业长久发展所需要的价值观念体系，一旦遭到破坏，则很难弥补，导致企业凝聚力下降，甚至走向衰退。



　　根本的解决之道是采取系境的观点和方法，把薪酬分配制度作为一个子系统，与企业文化建设、企业战略发展等因素统筹策划，相辅相成，并建立起与之相适应的多层次、多子目标的目标体系。同时建立科学合理的岗位分析、绩效评价体系，充分考虑行业、地理环境的差异对组织的影响。最终的目的是要做到有利于维护和建设企业文化所倡导的经营理念和价值观念体系，并支持企业发展战略的实施。现将各子系统和所处层面及其系统关系建立如下模型：



　　2.引入人工成本分析工具，运用拉克法则加强对薪酬水平的控制和分析，及时掌握薪酬激励的效率



　　假定薪酬结构是合理的，薪酬分配所基于的原则符合企业文化所界定的价值观念体系。那么，如何衡量该组织的人工成本水平是相对合理的呢?或者说如何使人工成本获得最大的产出效率呢?拉克法则有效地解决了这个问题，并可以有效地控制薪酬总额，不至于在设计薪酬分配方案时担心薪酬总额失控。



　　首先将劳动报酬、养老保险等保险费用、住房公积金、住房补贴等薪酬性支出统计为企业直接人工成本，即可通过传统统计数据得出劳动分配率(人工成本总额与企业增加值的比值)和人事分配率(人工成本总额与销售收入的比值)两个新指标。根据拉克法则，一个企业的劳动分配率在一定时期内(几年)应相对稳定。因此它可以作为分析人工成本水平变化的依据，也可作为在产值、利润指标既定的情况下确定该年度薪酬总额的依据，该法则在美、日等国家的企业采用后效果很好。



　　上述两个指标的第二层意义在于，它们分别有横向和纵向两个比较方法，即：横向比较是用本企业与同行业其他企业同期指标相比较，数值低的企业表示人工成本水平低，人工成本的投入产出效率高；纵向比较是用本企业不同历史时期来比较，当年指标低于上一年指标表示人工成本水平在降低，人工成本投入产出的水平在提高。



　　3.重点建设科学合理的、高信度的、与薪酬分配紧密联系的绩效考核体系



　　绩效考评系统是人力资源管理系统中各环节的重要依据，对实现薪酬科学和相对公平的分配起着决定性作用。通过整合期望理论和强化理论的研究结果·，我们可得出如下结论：只有当组织的成员对自己未来的努力结果可以预期且其个人的努力得到及时、合理的回报时，薪酬的激励效果为最佳。因此，企业必须认真执行绩效考评体系，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。



　　4.研究员工的需要，设计科学合理的薪酬组成结构，增加激励因素，适当拉开收入差距，可加大激励强度



　　在不同的时期和不同的外部环境影响下，组织成员对薪酬的期望是不同的，同时，在一个组织内部，不同的岗位类别，如高管、研发、销售业务等，对薪酬的期望也是不同的，这种不同包括薪酬的构成、不同岗位薪酬水平的差距等，因此也就决定了薪酬激励效果的不同。根据我国的国情，通过分析，现阶段一般制造业的国有大型企业高管的年薪应该达到一般员工年薪的10至20倍。沿海开放地区还可以进一步拉开差距。研究激励对象的不同需要，改善薪酬的结构，增加激励性因素，如对高管和关键人才采用股票期权激励，对研发人员采用项目承包，对销售业务人员采取薪酬全额浮动等方式，都会充分发挥薪酬的激励效果。



　　5.充分发挥薪酬激励对团队的激励作用，对组织成员个体则采取多种激励形式的组合方式



　　薪酬激励并不是无限制的简单加薪。薪酬激励同其他激励形式一样，最终目标是形成对组织的整体激励。



　　相对于组织成员个体来讲，只使用薪酬激励一种形式显得较为单一，往往并不能收到预期的效果，这是毋庸置疑的。针对组织个体的激励而言，宜坚持因时、因人、因目标而采取不同激励形式的组合方式的原则。但对组织整体而言，薪酬激励对团队的激励作用依然是至关重要的。公平理论认为：个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系，这些信息将直接影响员工的态度和改变员工对投入产出的选择，其变化对组织的整体利益影响巨大。因此，充分发挥薪酬激励对团队的激励作用，对组织成员个体则采取多种激励形式的组合方式，是提升薪酬激励的正效应、降低负效应的有效手段。



　　四、结束语



　　薪酬所发挥的激励作用是基于一个复杂而又多变的系统，合理有效地发挥薪酬的激励作用，并使其激励的效果处于可控状态，是一个非常值得企业特别是国有企业研究的课题。国有企业运用巨大的国家资源，在国民经济中发挥着重要作用，关系国家的稳定和发展。充分发挥薪酬的激励作用，必将激发出企业内部巨大的能量，带来国企改革、创新、发展的新局面。



　　综上所述，以企业文化和企业发展战略统领薪酬设计、管理的全局，以现代组织行为学方法论做支撑，辅以丰富的薪酬构成和其他激励形式，可有效解决当前部分国有企业薪酬激励机制普遍存在的问题，充分发挥薪酬的激励作用。