员工不认可绩效考核结果，怎么办

员工不认可绩效考核结果，怎么办

与员工进行沟通呀，了解为啥不认可？帮助员工进行绩效改进。
　绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是跟进员工工作并对员工进行辅导，实现绩效目标。绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束，它贯穿于绩效管理过程的始终。
　　
　　绩效辅导过程中，管理者需要做以下工作？
　　
　　1、根据工作计划跟踪了解每个员工的工作进展情况；
　　
　　2、了解员工工作过程中遇到的障碍与问题；
　　
　　3、帮助员工清除工作的障碍；
　　
　　4、提供员工所需要的专业知识和技能培训；
　　
　　5、提供必要的资源支持和智力帮助；
　　
　　6、定期将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；
　　
　　绩效沟通时管理者可采取以下方式：
　　
　　1、每月或每周同每名员工进行一次简短的工作交谈；
　　
　　2、定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；
　　
　　3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；
　　
　　4、设计各类工作模板，督促每位员工定期按照模板进行简短的书面报告；
　　
　　5、非正式的沟通；
　　
　　6、当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。
　　
　　绩效辅导最关键的环节就是及时和员工进行沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。在员工表现不佳，没有完成好工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工如何进行调整和改进。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，不管不问，要不最终结果只能是害了员工，对于团队绩效的提高和员工个人的能力提高和职业发展毫无益处。
　　
　　需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，绩效辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，是一个挑战，很多管理者可能不太愿意做，但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是每位管理者所必须具备的职业素养。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，沟通贵在坚持。
　　
　　第三步：绩效考核——绩效评价的沟通
　　
　　在绩效目标确定和持续的绩效辅导基础上，到一个考核周期末，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。因为有了前面的绩效目标设定和绩效辅导，所以绩效考核已不再是暗箱操作。因为有前两个环节的工作基础，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，也无需要和别人对比，每个人都和自己开始制定的目标去对比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。
　　
　　第四步：绩效反馈——绩效改进的沟通
　　
　　绩效反馈面谈沟通应注意到：
　　
　　1、建立与维护彼此间的信任；
　　
　　2、清楚的说明面谈的目的；
　　
　　3、鼓励下属说话，认真倾听；
　　
　　4、以事实与依据说话，避免对立与冲突；
　　
　　5、集中在事实行为和绩效结果上，而非员工个人性格特征；
　　
　　6、着眼于未来而非过去；
　　
　　7、优点与缺点并重，以积极的方式结束面谈。
　　
　　绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析：
　　
　　1、知识：是否因为员工相关知识不足影响到绩效产出？哪些知识不足？如何弥补？
　　
　　2、技能：是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？
　　
　　3、态度：是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度问题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？
　　
　　4、外部障碍：是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？能改善吗？怎样改善？
　　
　　绩效反馈结果主要应用在以下方面：
　　
　　1、将考核结果与分配挂钩。首先与当期的绩效工作和奖金分配分配挂钩，持续表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降联系起来。
　　
　　2、要制定出下一阶段的改进点和改进措施，纳入下一个考核周期绩效计划之中，我们称之为绩效改进项。
　　
　　3、要制定个人发展计划，并与培训计划结合起来。
　　
　　通过以上四个环节和每个环节的高效沟通，管理者可以很好地承担组织和部门绩效管理的责任，扮演绩效管理者的角色，把帮助员工提高绩效能力的责任落到了实处。实际上，这是一个双方受益的双赢局面，在这个过程中，管理者和员工都在不同程度上获得了提高。更重要的是，绩效管理的不断循环，必将带来组织绩效的持续提升、带来管理的不断进步和螺旋上升。