人才工作怎么服务产业，企业发展

人才工作怎么服务产业，企业发展

企业人才管理
一、雇用最优秀的人才
与传统产品相比，知识产品的寿命周期大幅度缩短，消费者对知识产品的偏好更趋多样化，这就要求知识型企业的产品必须具有一种其他竞争对手所没有的“独占性”，企业必须拥有各种类型的最优秀人才。在知识型企业中，人才的价值是无限的，雇用最有才华的人比培训、管理那些平庸的人要重要的多。对此，微软公司深有体会。比如说，世界上最小的语言就是比尔·盖茨一个人写出来的；而为微软带来丰厚利润的Windows 也只是由一个研究小组做出来的。所以，在微软，每个管理者都把为公司挖掘到最优秀的人才作为自己义不容辞的责任。另外，为了从芸芸招聘者中发掘出最优秀的人才，微软公司有着非常严格的选拔录用程序。
二、加强人才培训
要使员工能够较好地学习、应用并不断创造新知识，就必须加强对员工的培训，提高企业人才资源整体素质，使知识型人才在浩翰的知识海洋里建立适应自己、适应环境的动态知识结构，综合运用知识进行创新、开发。在人才培训中，尤其应注重人才的早期培训，通过让员工不断接触复杂的实际问题，来迅速提高知识的应用及创新能力。一些知名企业安排新雇员在有经验的专家的指导下与顾客进行接触。如微软公司将新聘用的软件开发人员每3 人—7 人分成一组，让他们在辅导教师的指导下，参加满足用户需求的复杂新型软件系统的设计。在与顾客接触过程中，通过满足顾客需求使员工掌握的知识得到了实际应用，甚至产生创造性思维火花。
三、给创新思维以充分的成长空间
在企业人才资源管理中应该给创新思维以充分的成长空间，即：在知识创新中，不应强求具有独特思维的员工在提交一份厚厚的创新计划书或市场调查分析报告以后，才为其提供创新机会，这种限制创新人才活动空间的管理方法往往会扼杀许多知识创新行为。由于知识创新人才具有较强的主观能动性，常常不按常规处理日常事情，和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风会产生极大的障碍，因此需对知识创新人员实行特殊的宽松管理，具体包括：
（一） 充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧。
（二） 最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会。
（三） 造福人类的机会，让每个人都能为自己的知识创新成果而自豪。
（四） 长远的眼光和吸引人的研究项目，让每个人都热爱自己的工作。
（五） 有理解并支持自己研究的领导，让每个研究人员都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。
四、采取有效激发员工
创新能力的激励策略在激励员工创新方面，首先应在企业的产权分配方面加以考虑，将企业关键人员和企业的发展前景紧紧绑在一起，共担风险、分享收益。例如，让员工在一定时间内（二三年内） 以事先约定的价格购买企业一定数量的股票，使员工的利益和股价的变化紧密联系在一起。由于知识也是一种更重要的经济投入要素，根据“谁投资，谁拥有”的原则，知识的投入自然应该“拥有”其对应的资产权。这样才能使具有创新才能的员工将企业看成是自己的企业，全心全意地投入自己的精力。
另外，还应该允许员工在企业内部进行个人创新，即员工可以在一定的工作时间内，运用企业的资源进行个人创新活动。一旦创新成功，该成果归员工所有，但是员工必须以企业统一品牌进行商品化生产，并由企业提供资金、人员、物资等方面的支持，由企业和员工共同分享知识创新带来的好处。例如，美国3M 公司的组织结构设计就是要特意鼓励员工发挥创新精神，一旦他们的自主创新成功后，他们就可以在3M 的品牌下经营自己的事业。同样，美国惠普公司也明确规定员工可以利用其15 %以内的工作时间与相应的企业资源，自由从事与创新有关的活动，事前无须获得主管同意。因为，这些知识型企业的高层领导认为，追求创新的成功要比严格执行企业的规章制度更为重要。员工的自主个人创新是企业内部最具有创新成效的活动，是企业发展过程中必不可少的催化剂。
对员工的知识应用激励不仅发生在员工成功应用知识之时，更应该在员工进行知识应用、知识创新遭到失败时给予宽容，鼓励员工在创新中不怕失败。正如微软公司的李开复博士所说的“在微软，我们鼓励冒险。冒险就有成功和失败，所以我们鼓励失败，然后换一个方向就是了。我们不能容忍的是失败之后不承认失败，而硬说自己成功。”只有管理人员对失败的高度容忍，员工的知识才可以从失败中更新、完善。员工在知识创新中是否怕失败，在很大程度上取决于管理人员对失败的容忍程度。当然，管理人员的宽容态度必须有赖于企业内部或外部的风险基金支持，有风险基金支持的管理人员才可能允许知识创新的失败，否则一次知识创新失败就可能使企业陷入不能自拔的困境。美国知识型企业在推动美国经济发展过程中所起的作用是有目共睹的，远远超过了其它一些西方发达国家的知识型企业，其中一个重要原因就是美国的风险基金比其它西方国家更为发达、更加有效。
五、建立有利于员工创新能力发挥的绩效评估体系
在传统的企业管理中，对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成命令的效率。而在知识型企业里，员工跨职能部门和跨公司单位间的协作日益频繁，顶层决策者与基层员工间交流十分普遍，以及非正式组织逐渐取代正式组织的主体地位，这些流动性和交互性的结果有力地冲击了原有的管理者控制下的绩效评估体系，促进它向多元化的方向发展。员工的工作绩效将更多地依赖其创新能力和协调能力。所以，绩效评估标准的确立和方法的选择应以能正确反映员工的创新能力为准绳，选择较为客观的标准和科学方法。另外，这种评估结果将由来自不同层次、不同单位间的信息综合而成。通常我们称其为360°反馈。也就是说，绩效评价的信息来源可能是你的上级、同事、下属、客户、专家以及你的自我评价。因为他们各自会从不同的角度去评价你，从而使得评价的结果更趋于公正、准确。

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