有利于整个组织的建议

有利于整个组织的建议

企业调整组织架构的注意事项有哪些呢?
　　第一，组织架构调整以后，组织结构图和相应的人事安排变了，还需要流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等等连锁效应的批量调整都做到位。
　　第二，组织架构调整以后，请留下足够的时间给流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等连锁效应的批量调整，投入足够的资源来开展这些工作，甚至是自身亲力亲为来参与。
　　第三，清晰解读和层层宣贯为什么要进行组织结构的调整，这样作为“大脑”的作战意图就得到“手脚”的理解和配合。
　　第四，如果高层作为司令官调兵遣将，那么一定要给自己配备一个强有力的“管理系统运作部门”作为参谋部。当高层做出组织结构调整时，身边如果有一个“流程管理部”或者“运营改善部”紧随其后，做好流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等等连锁效应的批量调整，那么高层打赢这场商战把握就大多了。

组织文化是一个组织所有成员所共享的并且作为标准传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和思维方式的总和，从而使组织具有特色。战略、规模、技术、环境等四种组织状态综合表现决定了组织结构，最终规限了组织文化内容和方向。不同的综合状态都有一种主流的最优结构设计模式，更配合有理想的组织文化。但实际上，这种组织结构导致的组织文化与理想的有偏差和弱化。这都是在组织文化构建时，发起者和追随者等各个个体相互博弈后的一种平衡状态。他们包括组织的创办者、领导者和组员。 组织文化产生分为创建与维系两个阶段。创始人在围绕完成某一目标使命而建立起组织及其架构，并按愿景规划的需要选择价值观、信念、思维方式和感受方式作为共同标准。当组织能成功存活下来，这标准就是所创建组织文化的主要组成部分。维系阶段通过对加入者的甄选、最高管理者的模板效应、培训和磨合的社会化过程。 每个组织按自己的需要通过两个阶段建立起能配合达到愿景的组织文化不是必然的。因为期间四种组织状态会出现明显的改变。创始者的愿景提升从而战略规划升级、规模壮大人员增多对文化强度的稀析、技术和和管理的专业分工细化、外部环境竞争的力度加剧等，都会导致原组织文化的变样而影响效绩，愿景实现就变得遥远了。