关于公司员工形成小团体的问题如何处理

公司内有几个老员工相互之间关系很好，他们已经形成了一个小团体，由于资历老，做过的贡献不小，工作能力也很强，所以在公司内不把其他人放在眼里，气焰日渐嚣张，给管理上带来很多问题。比如其中某个违反了制度，如果处罚的话，其他人会一起来闹，要是想开除某一个，其他人则以集体辞职威逼。本来想过让他们集体走了算了，可是他们掌握着公司的一大半业务，怕他们一走公司承受不住，碰到这种情况，该如何是好？

诚然，一个企业员工之间有非正式的小群体会给企业管理带来很大困扰。但根据我个人的经验，在甄选环节严格控制籍贯并不是一个好办法。在目前劳动力短缺的情况下，内部人员的推荐是企业员工招聘的一个主要途径；而且控制籍贯不免有用工歧视之虞。解决这种现象必须从以下方面进行系统解决，决不可头痛医头，脚痛医脚。从人力资源的选、用、育、留、出几大模块我们可分别如下对策：
　　1、选人的依据要准确、全面，不单是强调任职资格，而且要依据核心能力要求。例如此例中，在招聘员工时就要重点考察其服从性、大局观、自控力等。选拔标准和结果也应公开，防止暗箱做业，造成管理者与工人的对立。
　　2、在人员安置上，要注意把相互关系密切的员工安置在不同部门或车间，防止小山头的形成。例如：如介绍人是班组长的话，他所介绍的员工或其亲戚最好不要放在他所在车间或与他发生监控的相关职能部门（如质检部负责该班组检验的质检员）。
　　3、加强入职培训与企业制度、文化宣导：加强学习，使员工明确企业所倡导的理念与行为方式，并告使员工遇到问题时的求助渠道，使员工能循正常途径解决问题。可在厂区内设置公告栏，对员工反映问题的处理结果予以公布。
　　4、加强公司层面的绩效管理与制度管理：明确绩效标准，并督促检查绩效执行情况。规避因老乡情面造成的制度扭曲。同样的工作也应体现在晋升管理方面。
　　5、处置果断、结果公开：对于违反公司管理制度，私自打架斗殴的，必须严肃处理，不能拖泥带水，必要时可扭送公安机关，以儆效尤。
　　6、对招聘需求方面要有一定的前瞻性，提前做好人员招聘计划。这样选择时就可更从容。
　　7、设计合理的报酬水平。人力资源需定期检讨员工的薪酬水平，保证员工的工资收入具有一定的外部竞争力。
　　总之，员工并不是天生爱闹事的。通过人力资源的设计与管理有效解除管理者与工人的对立情绪，使员工可循正常通路解决问题。开心的工作、可观的报酬、融洽的工作关系与老乡之间的情面相比孰轻孰重呢？

先关注一下小团队是良性还是恶性。如果是良性的，没有必要捕风捉影强制管理，可以进行更好的引导，使小团队发挥出对公司有帮助的作用。如果是恶性初期，关注小团队成员，了解他们形成团队的基本原因或目的，有针对性的去解决其原因，达到解散小团队的目的。如果是恶性小团队并且形成较久较牢固，要了解形成原因，并找出其中的核心人物，了解该员工的优缺点，以核心人物到成员的顺序逐一突破。如果造成恶劣后果的，找到恶劣事件的核心成员，按公司管理规定进行处理或惩罚。

呵呵，二桃杀三士，分化瓦解， 这种人，貌似团结，那是因为有共同利益，没有冲突，如果公司想办他们，最好办法就是杀鸡儆猴，而不让猴子以为自己是鸡。 比如审讯的时候，单独谈，防止串供。可以借鉴，这个团体肯定有首脑，就拿它开刀，给他架起来，......

只要人一多，自然就会产生集体，公司员工形成小团体是很正常的事情，最好不要做一些人为干涉。从公司层面来说，重要的是让员工遵守公司的规章制度以及完成工作任务，那么要做的应该是完善内部制度，让员工了解公司的规章制度认同企业文化，自然就知道哪些事不能做哪些话不能公开说；另外，设立正向的激励奖励办法，激励员工去做好自己的事情，去超额完成任务。员工自然会选择对自己有利的事情去做，至于他们的小团体也就成了个人聚会吐嘈的组织，没什么大问题。

我们在平时工作中,处理这类问题需要把握的要点是看小团体对企业的危害到底有多大,而不应在意有没有小团体,在问题的处理上可采用两种方法,第一种就是出现问题后,立即调离发生问题的部门负责人,并给与其他部门负责人以警吿. 第二种就是利用制度限制个人发展自己的势力范围,在制度建设上可以采用不设副职或者只设一个副职,减少副职多相亘扯皮的现象,再有就是实行岗位轮换制度,一个部门的负责人在一个岗位不能超过三年的任期,这一条很重要,通过对不同企业的长期观察可以发现这样一个规律,管理人员在一个工作岗位工作的时间越长,其个人对该部门的控制能力也就越强,受到监督也就越少,周围形成的小团体就越紧密,在一个企业内部形成的势力也就越大,对一个企业的危害也越大. 形成一个紧密型小团体大约需要两年半左右,那么三年进行一次岗位轮换,正好打破了小团体形成的时间周期,使企业内部不容易形成紧密型小团体,这在制度上制约了小团体的形成,岗位轮换制度的另一个好处就是使管理人员的眼界放宽,不再考虑只是自己一个部门的利益,而是从公司的大环境,大局,大目标考虑问题,这对管理人员是有好处的,这也是换位思考的另一种方法. 再一个好处就是锻炼了管理人员在不同岗位处理问题的能力,除了财务部门以外,其他任何部门的负责人都可以进入轮换,这在公司的管理体制建设上要作出改革,不要设什么生产副总,常务副总,改设生产总监,行政总监,这样就好进行岗位轮换了. 　　企业中的小团体并不是一无是处,利用的得法,企业容易获得企业需要的发展团队,对於那些一心要在企业内部画定势力范围的人,在可能的情况下请他走人,公司应该大力提倡以企业为主体的团队精神,限制发展一个人为主体的小团体. 不过这种亊情很多管理人员在私下做,却不会说,作为企业老总要细心观察企业的细微变化,不要让小团体发展到危及企业的利益的时候再作决断,那样后果是严重的.