生产何种产品的决策分析采用的决策方法是

a、差量利润分析法 b、单位小时贡献毛益分析法 c、贡献毛益总额分析法 d、成本平衡点法

用A，差量利润分析法。
1.先分别计算不同品种的最大产量；
2.计算不同品种的总成本；
3.计算不同品种的总收入；
4.计算不同品种的利润；
5.计算不同品种产品的利润差额

决策过程并不是一个瞬时的过程。在决策过程中包括一系列的步骤。了解这些步骤可以提高个人分析和决策能力。决策是一门技术，是一种管理工具。形成这门技术的一个途径就是运用一种模式，这种模式提供了包括决策基本规则的体系。成功的决策人员已经总结出一系列规则并开始执行。各种具有一系列规则的模式允许我们依据自己的经验看到问题的整个画面并运用我们能够获得的所有事实资料。 　　决策好比踢足球——你玩得越多，就越熟练。练习得越多，你的能力就越强。为了进行练习，我们也需要一套规则。许多实际工作者和学者为决策过程推荐了一个模式。这个模式包括一系列步骤。“这些步骤可以严格地、有意识在加以运用，也可以被简化以至于它们可能几乎是无意识的活动。但是无论在那种情形下，合理决策必然是合理过程的结果。”下面是决策过程所包括的步骤： 　　步骤1.鉴别的问题和定义问题 　　鉴别问题对于解决问题是至关重要的。决策者必须能够区分问题的症状与问题的真实。鉴别问题需要进行大量的考察和思考。作为一个难区分症状与真实问题的例子，让我们来看看士气的概念。士气是一个真实的问题呢还是一个问题的症状？士气是问题症状的可能性比是一个真实问题的可能性大。问题的产生可能是由不良的工作结构或组织结构，缺乏监督，或者是对执行的活动缺乏了解。有时候在问题被他人提出来之前，管理者根据自己的经验可以觉察到问题的存在或者事先对问题有所预知。 　　当问题得到识别之后，必须根据一定的参量来定义问题。在多数决策情况下，问题被清楚定义后，找到答案不是一件难事。在定义问题的时候，决策者应考虑这样一些问题：我是否有权自行做这件事情？我具备所需的专业知识吗？我是否有时间？假如我不做任何事，结果又会怎么样？调查应进行到何种程度？解决问题将会产生哪些益处？这些益处的重要程度如何？ 通过定义问题，可以确定一系列的目标。为了确保有效性，目标应该符合一定的标准。它们应该是可以实现的，而且是由相关的参与人员制定的。目标在员工心目中应该是可实现的并且是合理的，对它们还应该通过定期检查进行更新或补充。另外，目标既要考虑到组织是一个整体，同时又要考虑到执行目标时所涉及的行为活动。通过定义问题，我们能够确定它的范围，接下来就能将搜寻信息的范围缩小为与之相关的信息内容。 　　步骤2.分析问题 　　在问题被明确和定义之后，决策者就可以开始对问题进行系统的分析。分析问题的前提条件是收集实际资料。在这个步骤里，我们积累所有我们认为解决问题所需要的数据资料。在真实的问题被定义之前，决策者并不知道他真正需要什么实际资料和信息。良好的决策需要有可得到的最好的实际资料来支持。为此，在收集实际资料时，必须以书面的形式将它们记载下来。所需资料的数量和搜集信息的范围主要取决于问题的性质和复杂程度。一个人可以从哪里获得他所需要的数据资料和信息呢，经验就是一个好的来源。对过去解决问题的方法进行客观的考察将提供大量的信息。也可以通过往日的记录来获得信息和资料。 　　这些记录可能包括销售、财务、生产、人事等方面的资料。此外，其他人和其他组织的观点、建议和想法也是一些好的来源。一旦收集到所需的信息，下一步工作就是理解和解释这些信息。我们必须采取有序的方法来组织整理这些信息。将信息按成本项目、程序时间、领导能力、质量产出等等进行归类是很有用的。它会使我们清楚某些数据资料是否比另外一些更重要。一些标准比如可靠性、重要性、时间、原因和结果、人力因素以及技术因素都可以用于对信息进行划分和归类。在检查整理完数据之后，决策者就可以说明他要解决的真实问题是什么。分析问题有助于决策者把握住问题。 　　步骤3.拟定可供选择的方案 　　一旦我们明确了真实问题的所在，接下来的步骤是寻求解决问题的可供选择的方案。到目前为止，我们所搜集的信息也可能表明一些可供选择的解决办法。决策者应该尽可能多地考查可供选择的方案，可供选择的方案越多，解决办法越完善。过去的经验、创造性以及关注管理方面的最新实践都有助于拟定备选方案。寻求解决问题的备选方案的过程是一个具有创造性的过程。 　　在这一阶段，决策者必须开拓思维，充分发挥自由想象力。寻求更多备选方案的方法之一是“头脑风暴法”。在头脑风暴法中。一群具有为解决问题所需的知识和专长的人聚集在一起，讨论出尽可能多的潜在解决方案。由这种方法激起的热情常常创造出新的和具有价值的想法。产生备选方案的另一种方法是“集思广义法”。这种方法是几个具有不同背景和受过不同训练的人聚集在一起，直到得出一个新的备选方案。由于备选方案通常不是显而易见的，决策者不得不去寻找它们，使其明晰化。对于管理人员来说，一个简单易行的办法就是声称他只能做一件或两件事情，而不是参与到寻找更多的方案的事项中去。 　　步骤4.评价备选方案 　　备选方案拟定出之后，决策者应从内心对每一个方案的可应用性和有效性进行检验。他必须想象如果这些方案正在实施的话，将会怎样。必须对每一个备选方案所希望的结果和不希望的结果出现的可能性进行检验。可运用一些标准来对这些备选方案进行比较。在这些标准中可用到的一些因素有每个备选方案涉及的风险、可以利用的时间和需要时间、可利用的设施和资源以及费用效益分析。评价备选方案时可以采用下面的指标来进行对比，如：（1）要求的时间，（2）包括的成本，（3）涉及的风险，（4）收益或优点，（5）局限性。 　　如果所有的备选方案都不令人满意，决策者还必须进一步寻找新的备选方案。决策者必须根据工作的目标来评价每一个备选方案的效用。 　　步骤5.选择最佳方案 　　供评价备选方案而设立的方案比较表将清楚地表明其中哪一个备选方案更优越。决策者不能总是只顾及备选方案的优越性，还必须在选择最佳方案时考虑到可利用的资源。在选择最佳方案时，一个有用的规则是使执行方案过程中可能出现的问题数量减少到最小，而执行方案对实现目标的贡献达到最大。 　　在选择方案时可以考虑以下因素： 　（1）经验 在选择最佳方案时，将过去的经验作为一个指南； 　（2）直觉 直觉与经验有关，它包括唤起决策者过去的记忆，并将其应用于对未来的预测； 　（3）他人的建议 决策者必须从同事、上级和下级那里寻求帮助和指导； 　（4）实验 如果可能的话，采用这种方法来检验备选方案。这类实验不应过多的消耗成本和时间。在选择最佳方案时，考虑上面所述的一个或多因素将会提高决策的效果，这些因素的相对重要程度取决于所要解决的问题的性质、受问题影响的人员、为解决问题需要的时间等等。 　　步骤6.执行方案 　　选择出最佳方案，决策过程还没有结束。决策者还必须使方案付诸实施。他必须设计所选方案的实施方法。一些决策者善长于分析、确定备选方案和选择最佳方案。但却不善于将他们的想法付诸实施。一个优秀的决策者必须具备这两种能力，他既能做出决策又能化决策为有效的行动。有些方案很快被付诸实施，例如关于纪律的执行。而公司政策和工会合同的启用却需要花费一些时间。在执行阶段，决策者必须对存在的一些抵制情绪有所预见，尤其是来自受决策影响的员工的抵制。他必须准备计划来应付处理这类意外情形。一个可能成功地实施决策有的有效方法是参与，决策者在实施方案时必须行使领导权力。不恰当地沟通也可能阻碍所选方案的实施。 　　步骤7.检查方案的有效性 　　决策者的最后的职责是定期检查计划的执行情况，并将实际情形与计划结果进行对比。必须根据已建立的目标来衡量效益，通过定期检查来评价方案的效果。检查方案的效果也有助于提高决策者的决策技能与水平。决策是一种技术，而且和所有的技术一样，它也是可以提高的。人们可能通过实践，以及反复的决策实践来提高决策水平。为了提高决策质量，一些信息的反馈是必要的。比如对以前决策的效果的检查就可以提供所需要的一些反馈。通过检查，决策者可以从中知道他的错误是什么，出在什么地方，以及如何改善。

b．贡献毛益分析法