主管如何做职工考核不合格而要求其转岗的谈话?
答案:1 悬赏:40
解决时间 2021-12-29 15:25
- 提问者网友:遁入空寂
- 2021-12-28 19:06
主管如何做职工考核不合格而要求其转岗的谈话?
最佳答案
- 二级知识专家网友:夜风逐马
- 2021-12-28 19:12
一、建立工作说明书
为理清研发课与设计课人员之工作执掌及其主要接触的部门或人员,首先需
建立各职务之工作说明书,以了解目前各职位工作者详细的工作内容与职责。当
工作说明书建立完成,即可藉由说明书之内容明确划分研发与设计两课人员之工
作职责范围。此外,亦可了解在工作流程中研发部之上工程与下工程单位,判别
研发部之产出结果对其上、下工程单位所可能产生之影响,以作为拟定研发部绩
效指标之参考依据。
二、建立研发人员绩效指标
经由工作说明书之内容以及与主管访谈之结果,建立各项适合研发人员之
绩效衡量指标,并希望透过绩效的评估促使员工行为的改变。因此绩效效标的选
用除了考虑研发工作之特性、衡量研发人员本身工作内涵外,还需涵括受其工作
结果影响单位的绩效表现,以此作为控制机制,使研发部在追求部门目标的同
时,也能考虑是否对于其它部门绩效产生不良影响,以避免只着眼于部门目标而
忽略整体目标的现象。
三、建立研发人员绩效考核制度
建立绩效衡量指标后,还需具备一套完善之绩效考核制度,定期检视员工之
工作绩效,以确保人员之工作表现符合要求,并配合奖惩制度的实施,以提供足
够之诱因以达激励效果,强化员工的优良行为,提升组织绩效
对于不少管理人员来说,嘴上讲的是“绩效管理”,实际上心里想的、手头做的却是“绩效考核”。
张经理最近情绪糟糕透了,临近年末,除了要做好销售总冲刺外,公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。
张经理叹了一口气:“天天讲管理,市场还做不做。管理是为市场服务,不以市场为主,这管理还有什么意义。又是规范化,又是考核, 们哪有精力去抓市场。 不过,还得要应付,否则,公司一个大帽子扣过来,自己吃不了还得兜着走。”
好在“绩效管理”也是轻车熟路了,张经理给每位员工发了一份考核表,要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现,利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作,时间过去那么久了,下属又那么多,自己不可能一一都那么了解,谁好谁坏确实有些难以的区分。不过,好在公司没有什么特别的比例控制,特别好与特别差的,自己还是可以把握的。
排完队,员工的自评差不多也结束了,张经理随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通。问题总算解决了,考核又是遥远的下个年度的事情了,每个人又回到“现实工作”中去。
看到这桩案例,恐怕大家都会想到:“这样的绩效考核到底有什么好处?这算不算是绩效管理?”
从人力资源部来讲,考核内容是人力资源部费尽心血,不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的,但到了各级管理者手中,它象一个死程序、死循环一样,日复一日,年复一年的在重复使用着。
从员工来讲,年复一年的、重复撰写的工作总结,公司和管理者根本就没有仔细看过,考核不过是一种“形式”。
从管理者来讲,平时工作已经够忙了,人力资源部还要插一杠子,如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部,那将是一件极为开心的事情。
但从实际上来看,张经理所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务;他们对谁应该做什么不是很清楚,造成有些事没有人做,而另外的事大家又重复做;同一个错误重复发生,致使每个人都感到了手足无措,但是好像没有人知道为什么会这样。
在上面的案例中,张经理错误地认为绩效评价就是“绩效管理”,“绩效管理”就是填表和交表。
因此,要想使绩效管理成功,必须对一些常见的错误概念有清醒的认识,因为这些错误概念能使最好的经理晕头。
“绩效管理”不是:
• 简单的任务管理;
• 评价表;
• 寻找员工的错处,记员工的黑帐;
• 人力资源部的工作;
• 经理对员工做某事;
• 迫使员工更好或更努力工作的棍棒;
• 只在绩效低下时使用;
• 一年一次的填表工作;
• 绩效考核;
• 对事不对人;
绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成,并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定:
• 期望员工完成的工作目标。
• 员工的工作对公司实现目标的影响。
• 以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。
• 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。
• 工作绩效如何衡量,即绩效标准是什么。
• 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。
实际上,绩效管理是一个完整的系统,这个系统包括几个重要的构件:目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈,仅盯住系统的一个构件,是不能很好地发挥作用的。
绩效管理不是一个什么特别的事物,更不是人力资源部的专利,它首先就是管理,管理的所有职能它都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制,因此,绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分,想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨:“管理者不做绩效管理,还能做什么!”
绩效管理是一个持续不断的交流过程,该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
绩效管理是一个循环过程。在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更通过目标、辅导、评价、反馈,重视达成结果的过程。
通过上述两大循环, 们不难发现,绩效考核只是绩效管理的一个环节,它在绩效管理中投入的精力应该是最少的!也就是说, 们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价,更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作,认为它只是反映过去的绩效,而不是未来的绩效;认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干,与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系,它仅仅成了一种摆设,这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。
为理清研发课与设计课人员之工作执掌及其主要接触的部门或人员,首先需
建立各职务之工作说明书,以了解目前各职位工作者详细的工作内容与职责。当
工作说明书建立完成,即可藉由说明书之内容明确划分研发与设计两课人员之工
作职责范围。此外,亦可了解在工作流程中研发部之上工程与下工程单位,判别
研发部之产出结果对其上、下工程单位所可能产生之影响,以作为拟定研发部绩
效指标之参考依据。
二、建立研发人员绩效指标
经由工作说明书之内容以及与主管访谈之结果,建立各项适合研发人员之
绩效衡量指标,并希望透过绩效的评估促使员工行为的改变。因此绩效效标的选
用除了考虑研发工作之特性、衡量研发人员本身工作内涵外,还需涵括受其工作
结果影响单位的绩效表现,以此作为控制机制,使研发部在追求部门目标的同
时,也能考虑是否对于其它部门绩效产生不良影响,以避免只着眼于部门目标而
忽略整体目标的现象。
三、建立研发人员绩效考核制度
建立绩效衡量指标后,还需具备一套完善之绩效考核制度,定期检视员工之
工作绩效,以确保人员之工作表现符合要求,并配合奖惩制度的实施,以提供足
够之诱因以达激励效果,强化员工的优良行为,提升组织绩效
对于不少管理人员来说,嘴上讲的是“绩效管理”,实际上心里想的、手头做的却是“绩效考核”。
张经理最近情绪糟糕透了,临近年末,除了要做好销售总冲刺外,公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。
张经理叹了一口气:“天天讲管理,市场还做不做。管理是为市场服务,不以市场为主,这管理还有什么意义。又是规范化,又是考核, 们哪有精力去抓市场。 不过,还得要应付,否则,公司一个大帽子扣过来,自己吃不了还得兜着走。”
好在“绩效管理”也是轻车熟路了,张经理给每位员工发了一份考核表,要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现,利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作,时间过去那么久了,下属又那么多,自己不可能一一都那么了解,谁好谁坏确实有些难以的区分。不过,好在公司没有什么特别的比例控制,特别好与特别差的,自己还是可以把握的。
排完队,员工的自评差不多也结束了,张经理随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通。问题总算解决了,考核又是遥远的下个年度的事情了,每个人又回到“现实工作”中去。
看到这桩案例,恐怕大家都会想到:“这样的绩效考核到底有什么好处?这算不算是绩效管理?”
从人力资源部来讲,考核内容是人力资源部费尽心血,不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的,但到了各级管理者手中,它象一个死程序、死循环一样,日复一日,年复一年的在重复使用着。
从员工来讲,年复一年的、重复撰写的工作总结,公司和管理者根本就没有仔细看过,考核不过是一种“形式”。
从管理者来讲,平时工作已经够忙了,人力资源部还要插一杠子,如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部,那将是一件极为开心的事情。
但从实际上来看,张经理所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务;他们对谁应该做什么不是很清楚,造成有些事没有人做,而另外的事大家又重复做;同一个错误重复发生,致使每个人都感到了手足无措,但是好像没有人知道为什么会这样。
在上面的案例中,张经理错误地认为绩效评价就是“绩效管理”,“绩效管理”就是填表和交表。
因此,要想使绩效管理成功,必须对一些常见的错误概念有清醒的认识,因为这些错误概念能使最好的经理晕头。
“绩效管理”不是:
• 简单的任务管理;
• 评价表;
• 寻找员工的错处,记员工的黑帐;
• 人力资源部的工作;
• 经理对员工做某事;
• 迫使员工更好或更努力工作的棍棒;
• 只在绩效低下时使用;
• 一年一次的填表工作;
• 绩效考核;
• 对事不对人;
绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成,并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定:
• 期望员工完成的工作目标。
• 员工的工作对公司实现目标的影响。
• 以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。
• 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。
• 工作绩效如何衡量,即绩效标准是什么。
• 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。
实际上,绩效管理是一个完整的系统,这个系统包括几个重要的构件:目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈,仅盯住系统的一个构件,是不能很好地发挥作用的。
绩效管理不是一个什么特别的事物,更不是人力资源部的专利,它首先就是管理,管理的所有职能它都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制,因此,绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分,想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨:“管理者不做绩效管理,还能做什么!”
绩效管理是一个持续不断的交流过程,该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
绩效管理是一个循环过程。在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更通过目标、辅导、评价、反馈,重视达成结果的过程。
通过上述两大循环, 们不难发现,绩效考核只是绩效管理的一个环节,它在绩效管理中投入的精力应该是最少的!也就是说, 们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价,更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作,认为它只是反映过去的绩效,而不是未来的绩效;认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干,与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系,它仅仅成了一种摆设,这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。
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