企业为什么不愿培训员工

企业为什么不愿花大量的资金在员工培训上

1. 懒惰，没有上进心；

2. 短视，不知道培训的意义和作用，不能把培训和自己的工作及未来联系起来
3. 逆反，凡是企业组织的活动，他都不愿意参加。
4. 特殊，有些特殊情况可能造成个别员工不愿意参加。
5. 可能培训确实没有意义，或造成员工利益受损。

企业是商业机构不是培训基地，也不是学校

楼上说那么多话干嘛。直白点吧， 不愿花大量的资金在员工培训上就是因为，老板抠门，怕花钱。不信上面下个文件说企业如果不培训罚款5万。你看你们企业积极不积极。

除了必要的培训（如上岗证等） 其他的法律没有强制规定 所以企业不愿花大量的资金在员工培训上

企业不愿培训员工的原因有： 一、中小企业人力资源培训存在的问题 1、管理者方面的问题： 1.1对培训认识不足 1.1.1不重视培训。不重视培训的表现是多方面的，有的中小企业管理者认为现在的员工想法多，流动性大，花费大量的人力、物力、财力培养了人才，但却留不住人才，为他人做了嫁衣，得不偿失，所以影响着培训工作的开展，甚至不培训。这种情况在民营中小企业更为普遍。有些中小企业认为当前中小企业效益好，员工的素质还可以满足中小企业的需要，暂不培训。有些中小企业认为培训只是人力资源部门的事情。还有些急功近利心态的中小企业，培训了几次员工，就想立竿见影，马上见效，等等。 1.1.2认为培训“万能论”。一些中小企业在重视员工培训的同时，又进入一个误区，就是过分强调培训。员工技能不足了，培训；销售业绩下滑了，培训；服务态度不好了，培训；等。只要有危机，就会想到培训，把培训当成是解决管理问题的灵丹妙药。殊不知，人是最难培养的，“十年树木，百年树人”，员工成才需要一个过程，有许多不确定因素影响他的成长，仅靠几次培训就解决中小企业问题是远远不够的。 1.1.3管理者的思想观念未转变，没有制定科学、合理的培训制度。我国多数中小企业的管理者对员工培训还停留在感性认识阶段，没有将培训纳入中小企业发展的长远战略中来，进而策划建立严格的培训制度。或者制度是有了，但实际工作中的培训未按制度实施，很多时候是当作上级指示来应付了事，根本没有关心员工实际的培训需求、中小企业的长远需要，也没有认真仔细地策划安排培训的整个过程。 1.1.4 培训是员工“福利”。不少民营中小企业老板认为，给员工进行培训是一种“福利”，很少有民企老板认为培训是一种投资。在此理念的指导下，大多数中小企业选择较少的培训投入，不进行“人才战略投资”。相反，近10年来，美国中小企业用于员工培训的投入每年递增近5%，中小企业平均培训投资接近工资总额的2%。西方国家统计，在人才培训上投资1美元，将会得到50美元的回报。 1.2中小企业对培训内容的选择存在随意性 1.2.1流行什么就培训什么 有的民营中小企业，看到别人培训员工沟通技能，感觉很新鲜，自己也搞这方面的培训；看到别的中小企业做中小企业文化培训，自己也做个文化培训。长期以来，公司的培训不是根据自身发展的需要去安排，而是依据外部中小企业的培训而定，或者追求培训市场的“时髦”。从表面上看，中小企业培训工作开展的轰轰烈烈，也走在了“时代前列”，其效果并不理想。 1.2.2培训缺少战略规划 很少有民营中小企业去综合分析组织内外部环境，进而根据组织目标设计战略性培训方案，以此来应对将来需要的员工技能和知识。相反，大多培训充当了公司的“消防员”，即当公司出现问题时，才考虑到应该组织培训了。这种亡羊补牢的做法必然带来损失，且临危授命的培训人员也不一定能够达到领导期望的培训效果。 1.2.3培训内容不够全面 公司大都只关注员工岗位技能的提高，只从专业知识、技能培训员工，忽略对员工中小企业文化、思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理健康、心理适应的培训，致使员工缺乏创新精神和合作精神。人际交往能力差，不善于应付工作压力，缺乏竞争精神和坚忍不拔的意志力。 1.3多数中小企业对员工培训投入偏低 目前我国中小企业在员工培训经费的投入上普遍较低;有41.30%的中小企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%;有39.13%的中小企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%～5%;有15.22%的中小企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的5%～10%;有4.35%的中小企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的10%～25%。表明我国中小企业对于员工培训的重要性虽有了一定的认识，但在实际行动上并没有真正的观念转变。如果从中小企业发展和人才竞争的实际需要看，培训经费的低投入必然严重影响员工素质的提高，中小企业需要从人才战略和可持续发展的高度认识这一问题，加大培训投入力度。 1.4 轻视培训评估和监督 培训评估是培训效果监督、检验的重要环节，只有对培训进行全面评估，才能改进培训质量，提高培训效率，降低培训成本，提高员工的参与兴趣。在现实工作中，有些中小企业重视培训，但却忽视了培训的后期评估和监督，使员工感觉学而无用。也有些中小企业的培训评估仅仅是对培训内容的考核，并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高，以及能够为中小企业带来什么效益上去考虑，评估工作还停留在低水平层次上。还有些中小企业缺乏对培训评估系统的记录e68a84e8a2ad3231313335323631343130323136353331333238653865，缺乏对培训的专业管理，没有建立完整的培训信息系统。 培训控制不力，效果评价滞后。在现实工作中，大多数中小企业在培训活动中，没有进行控制或不能进行有效的控制，将培训活动放任自流，即使已经发现效果欠佳，也不积极进行适当的调整。培训活动结束后，效果评价方式往往十分单一，一般就是书面考核，这只能考核受训者是否从中学到了知识；而实际工作中的考核又没有严格的考核体系，就只凭管理者的观察等主观感受，有的根本就是培训完了就了事，没有任何的考核或要求。因此，培训是否取得了成功，能否为中小企业带来预期的收益，就无从知晓。事实上，培训组织者、培训师及受训者都了解培训后无人问津，因此没有压力和动力，其培训效果可想而知。 1.5重视知识技能培训，忽视做人培训 国内的中小企业一般重视对员工的技能方面的培训，如组织协调能力、管理理论、合作精神和操作技术等，而忽视了对员工思想、人品、道德及为人处事能力的培训。有些人认为这是员工自己的事情，其实不然。员工的个人修养、谈吐实际上是一个中小企业的名片和形象，是中小企业文化中最本质的东西，它从根本上决定着员工的处事态度、工作质量和水平。欧、美、日中小企业很重视员工的做人培训，把它称为“态度培训”，通过这种培训去提升员工士气，培养员工对组织的忠诚，培养员工应具备的意识和态度。笔者以为，中小企业是一个大家庭，员工就是这个大家庭的成员。家庭不仅要教育每一个成员成才，还担负着把他培养成有理想、有道德、讲信义的人的职责。 1.6培训缺乏战略指导，没有进行培训需求分析 公司制定员工培训计划时，没有深入基层进行培训需求的调查，没有对培训需求进行科学的分析，导致培训工作缺乏明确的目的，没有针对性。 1.7选择受训者时没有进行科学的分析 没有考虑受训员工的专业知识层次、工作经历以及受训后在工作中运用所学知识的能力。即没有注重培训内容与受训者学习能力的匹配。这就使得一方面造成资源浪费，另一方面受训员工由于培训内容没有针对自己的需求而不关心培训，参与培训的积极性低。 1.7.1新员工自然会适应工作 很多民营中小企业认为，只要在招募和遴选过程中严把质量关，新员工已经具备高素质，而高素质员工经过一段时间工作后，能自然而然适应中小企业，不需要对他们进行培训。据复旦大学胡君辰教授研究统计，约有80%的中小企业没有对新员工进行培训而直接分配到工作岗位上去，以后能否成功，取决于他自己的适应能力。美国著名管理学教授Gray Dessler提出：不要低估岗前培训和引导的重要性，不了解像规章、政策这样的基本信息，新雇员可能会犯浪费时间甚至危险的错误。他们以及公司的业绩也会遭殃。 1.7.2高层管理人员本身就是人才 民营中小企业的公司高层一般是公司老板钦点的“顾命大臣”，具有一定的才能，得到老板的极高赏识。但是，并不能因为他们具备了一定的才能就不需要培训。事实上，越是具有一定知识和技能的人越是需要进行培训，以便能把更大的能量发挥出来，因为高层管理人员接受培训后，进步会更快，效果会更好，作用会更大，对员工也有一种辐射的影响，带动了整个团队的学习和发展。 1.8缺乏系统的培训管理制度 没有对培训效果进行认真考核、评估，没有把培训效果与奖惩挂钩，没有相应的奖惩措施，没有将员工的培训结果与其晋级加薪、能力提升、职业发展等联系在一起，使员工不会积极主动地参与培训。 2、培训者方面的问题 2.1培训师的自身素质影响 无论是外聘还是中小企业内部选拔的培训者都肩负着中小企业人才培养的重任，其素质的高低，在一定程度上决定着中小企业人力资源的素质，而后者又决定了中小企业的兴衰荣辱。从总体上看，我国目前中小企业培训者的素质有好的一面，通过他们的辛勤劳动，源源不断地为中小企业培养了一批又一批人才，使中小企业得以持续发展。但是也存在许多不尽人意的地方，主要表现在：①培训师的思想陈旧；②培训师的知识贫乏、过时；③培训师的道德规范存在着问题。 2.2培训师不了解受训者 要把培训做好，培训师在进行培训之前应事先了解员工的真实需求以及他们的知识背景，然后制定具体的课程培训方案，因材施教，但一些培训师往往按照中小企业给的培训大标题，自己想象一些培训内容，常与员工需求不符，也背离了中小企业培训的目标，从课程方案设计上也较少考虑员工的知识层次。 2.3培训方法存在失误，重理论轻实践 要增强培训的效果，单凭培训时的理论讲解是远远不够的，培训师应提供足够的机会让员工在经过理论学习后从事实践，从而巩固培训成果并及时查漏补缺，改进培训。但目前，大部分培训仍采用传统的“灌输式”教育方法，很少结合中小企业实际岗位需求给予员工实践的机会，情景模拟游戏、行动学习、小组讨论等增加实感的方法采用较少，这样就是学到一点理论知识也难以在实际工作中灵活应用。 3、受训者方面的问题 3.1靠不住的员工忠诚 培训可提高员工的基本素质，但伴随着素质的提高，某些员工过分追求物质回报，需求方面也有了更高层次的追求，再加上中小企业之间的“挖墙脚”行为，这时受训员工若对本中小企业不满，经过权衡就有可能“炒老板的鱿鱼”。中小企业管理者本希望通过培训让员工为中小企业带来更多的收益，却不料由于受训员工的跳槽会给自己的培训带来负回报。这种负反馈常常会降低管理者对培训的积极性和重视程度，甚至可能不再愿意进行培训。 转 3.2受训员工选择不当 中小企业管理者在选择受训人员时，常常担心业务骨干离岗培训会影响工作，于是安排一些工作岗位不忙、不太重要，但与培训内容不怎么相关的员工去完成培训任务。结果是应该接受培训的员工因为工作忙，长期得不到培训提高，而去参加了培训的员工又因与自己的工作联系不大，在培训时积极性不够，往往应付了事。 3.3受训员工的投机心理 所谓投机心理是指某些员工参加培训的目的不正确。他们乐意参加培训是为了“镀金”，为了拿个文凭，为自己晋升捞些资本，至于能学多少知识，掌握多少技能则很少关心。目前不少中小企业的员工进行脱岗培训仅仅走形式，受训者关注的只是能为他们带来政治、经济利益的文凭或证书，究竟能否为中小企业多创造一些效益好像与他们无关。 4、培训成果转化难 受训员工的惰性使中小企业员工难以摆脱固有的、已成定式的行为模式，不愿意花费时间和精力用新的行为方式来替代原有行为模式；而管理者也没有给予培训成果转化的支持，得不到领导支持便没有应用的工作环境，受训员工在培训中所获得的知识和技能无法在实际工作转化为习惯性的行为，也就无法对中小企业产生效益。