如何运用好基于选拔性素质模型的结构化面试

如何运用好基于选拔性素质模型的结构化面试

1构建选拔性素质模型
　　② 建测评小组
　　②从招聘岗位的优秀任职人员中先出一定的人员组成测验样本
　　③对测验样本进行为格测验，总结各个被测人员的素质特征
　　④将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表
　　⑤将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质模型)。
　　2设计结构化面试提纲
　　①将选拨素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标
　　②请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些总是进行修改完善，形成意问卷
　　③将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性
　　④编写结构化面试大纲)。
　　3、制定评分标准及等到级评分表。
　　4培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。
　　5结构化面试及评分。
　　6决策。
　　结构化面试的开发——
　　1测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建;
　　2结构化面试问题设计;
　　3评分标准的确定。
　　群体决策法——是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。
　　特点如下：
　　1决策人员的来源广泛，使得企业能够从不同的角度对应聘者进行评价，比较全面，满足了企业选拔综合性人才的要求。
　　2决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。
　　3群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。
　　步骤如下：
　　1建立招聘团队。招聘团队应由：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成;
　　2实施招聘测试;
　　3作出聘用决策。
　　无领导小组讨论的织织与实施
　　评价中心的含义——评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。
　　作用——1用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工;2用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据;3用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。
　　评价中心技术主要包括——无领导小组讨论、公文筐测验;案例分析、管理游戏等。
　　无领导小组讨论的概念：——简称LGD)是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。
　　类型——1根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论;无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行;情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。
　　2根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论;不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解;指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。

基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 (一)构建选拔性素质模型④ 　1．组建测评小组。测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。 　2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。 　3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。 　 4．将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。 　 5．将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级(参见表2—28)，绘选拔性素质线，构建选拔性素质模型。以企业a职业经理人为例，其选拔性素质模型见图2—2。 　d级 　 对信息的综合思考能力较差，不太善于分析企业内外部环境条件的变化 　 c级 　 客观地应对企业内外部环境条件的变化，善于听取他人意见，做出一般性判断分析式思考 　b级 　 能够把握企业内外部环境条件的变化，做出较为准确的判断，提出有针对性的决策 　 a级 　善于把握企业内外部环境条件的变化，做出准确判断，能及时提出理性化决策，并解决实际问题