完善激励机制的意义

完善激励机制的意义

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。故完善激励机制也就成为各个企业的重点问题。 无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

任何一个社会或组织都需要激励，也自觉或不自觉地采用某种激励手段。一些经济学家认为计划经济下的国有企业缺乏激励机制是效率低下的重要原因。其实这话并不对。在计划经济下，企业领导人行政级别的升迁、广泛开展的评劳模（还有国家级与省级劳模之分）活动也是一种激励机制。国有企业效率低下不是没有激励机制，而是所用的激励手段不适当。因此，采用有效的激励手段是建立制度化激励机制的关键。 　　激励机制的中心是把个人为企业做出的业绩与个人利益联系在一起。换言之，设计激励机制的出发点是承认人的利已本性，并用某种手段把这种利已引向有利于整个企业效率的提高。激励机制在本质上是要把个人的利已与企业效率统一起来，使个人利已的行为成为能促进企业效率提高的行为。从原始社会中把最好的肉分给打猎者的习俗、封建社会中地主对农民实行固定地租，到工业化时期的计件工资和现在仍广泛采用的营销人员按销售量提成的办法，都是成功的激励手段。在现代股份制企业中，针对不同的人采取了不同的激励手段。企业家在为自己的企业设计激励机制时，了解一些常用的激励手段是有用的。 　　以ＣＥＯ为中心的企业高管人员是企业成败的关键，而且，他们的机会主义行为对企业效率的影响也最大。股票期权制正是适用于这类人的一种激励手段。股票期权是公司（委托人）授予某些高管人员（代理人）在一定期限内按某种协议价格购买一定量本公司股票的权利。这时公司委托人给予代理人的不是现金报酬，不是股票本身，而是一种权利。期权只有权利而无义务，即有权选择买或不买。获取股票期权的代理人能否从这种权力中得到好处，则取决于公司股票价格的走势。如果公司股票价格上升，高于当初的协议价格，代理人就可以从兑现股票期权中获益。但如果公司股票价格不变或甚至低于协议价格，代理人当然可以选择不兑现股票期权，但也无利可得。现实中股票期权往往与低固定薪酬相关，没有兑现股票期权就等于受到损失。一个公司的股票价格主要取决于公司的长期盈利能力。这样，获取股票期权的代理人为了使公司股票价格上升就会努力增强公司长期盈利能力，这就会提高公司的效率，使公司效益与代理人的利益一致。 　　在许多企业中，员工持股是一种被广为采用的激励手段。员工持股可以通过员工购买本公司股票来实现，也可以通过公司把股份赠送给员工来实现。在采用这种激励手段时关键是如何赠股。得到赠股的员工成为公司的股东之一（尽管是极小的股东），这时他的身份就由纯粹的代理人变为既是代理人又是委托人，从而不再发生侵犯委托人利益的机会主义行为。要使赠股起到积极作用，就必须挑选赠股对象并采用适当的赠股方式。赠股不能是人人有份的大锅饭，能获得赠股的应该是公司不可替代生产要素的持有者。例如，关键的管理人员与技术人员，离开了他们，公司会受损失，他们就成为不可替代的生产要素。要使赠股有效，还要考虑赠股方式。例如，有的公司在赠股时先赠给干股（分红权），然后按一定的规则在一段时期内转变为普通股。这种作法就比仅给干股或一开始就赠普通股有效。 　　股票期权和员工持股主要是针对中高层管理与技术人员的，但公司的效率不仅取决于这些人，还取决于所有员工，分享制正是一种要激励所有员工的激励机制。分享制实际上是一种全员分红制。在分享制之下，所有员工的收入分为两部分：每月的固定工薪和年终（或某个时期）分红。分红的多少则取决于企业效益的好坏。历史上晋商票号和现代日本企业都成功地采用了分享制。分享制的中心是把员工的个人利益与企业的效率密切联系在一起，让员工树立一种“只有企业发展才有个人收入增加“的观念，自觉地避免机会主义行为，分享制下并不是每个人平等地分红，不同职务与地位的人分红并不同。企业中不同的人分享企业发展的不同成果，也承担企业所面临的不同风险。 　　还有一种被广为采用的激励手段是效率工资。效率工资是高于市场工资，并能为企业带来高效率的工资。例如，1914年当美国汽车工人的市场工资为每天2．34美元时，福特公司为自己的工人每天支付的5美元工资就是效率工资。高工资出效率是因为高工资可以吸引素质（技术与工作态度）最好的工人，可以减少工人的机会主义行为（这种行为的风险是失去高工资工作），以及降低了工人的流动性（工人的流动会增加企业的培训成本）。福特公司成功的原因之一正在于其实行了效率工资。这种激励手段现在已经得到广泛采用。 　　激励手段当然并不限于以上这四种。激励方法仅仅是工具，其目的是为了提高企业效率。只要能实现目的就是好手段。在这个问题上，同样需要百花齐放。

【激励的含义】 激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，企业实行激励机制的最根本目的是正确的诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性持续的保持和发扬下去。 【激励的意义】 美国哈佛大学詹姆斯教授曾对人力资本的激励问题作过专题研究。他的结论是：如果没有激励，一个人的能力发挥只不过为20-30％，如果施予激励，一个人的能力则可发挥到80-90％。激励机制是企业战略实现的重要一环，基本作用包括：留用高管人员和核心关键员工；分享长远的公司增长成果；令管理团队有共同的目标，平衡短期和长期的绩效目标，为公司和股东创造长期的价值；加强内部管理，增强公司的竞争力；鼓励并奖励创新和创业精神；吸引高管人才，保持人才队伍的稳定。 1、吸引优秀的人才到企业来 在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。 2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧 管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。 3、留住优秀人才 德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。 4、造就良性的竞争环境 科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(Douglas M•Mc Gregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。 【原则】 1、目标结合原则 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。 2、物质激励和精神激励相结合的原则 物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。 3、引导性原则 外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。 4、合理性原则 激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。 5、明确性原则 激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。 6、时效性原则 要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。 7、正激励与负激励相结合的原则 所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。 8、按需激励原则 激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。 【全面激励的内容和方式】 我们可以根据激励的性质不同，把激励分为四类，分别为成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 1．成就激励 随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。 (1) 组织激励:在单位的组织制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中来。在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。 (2)榜样激励:群体中的每位成员都有学习性。单位可以将优秀的员工树立成榜样，让其他员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。 (3)荣誉激励:为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着单位对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。 (4)绩效激励:在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒地认识自己。如果员工清楚管理者对他工作的评价，就会对他产生激励作用。 (5)目标激励:为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励，效果会更好。 (6)理想激励:每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的理想，并努力将单位的目标与员工的理想结合起来，实现单位和员工的共同发展。 2．能力激励 为了让自己将来工作得更好，每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。 (1)培训激励:培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。 (2)工作内容激励:用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大的提高。 3．环境激励 (1)政策环境激励:单位良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证员工的公平性，而公平是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的单位中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，从而提高工作的效率。 (2)客观环境激励:单位的客观环境，如办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。 4．物质激励 物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。 【企业激励现状测评模型】 我们可以从四个维度建立企业激励现状的测评模型，分析了解企业激励水平，及时对激励体系结构和强度做出调整。 1.主动性：员工具有高度的工作主动性。他们会及时关注企业生产经营过程中出现的问题或潜在的问题并提出解决办法，积极参加各类培训，提高自身的技能水平，不断寻求对自身工作方法的改进以提高生产率，自发地对同事的工作给予协助，共同完成某项工作，随时关注企业的发展状况并就企业发展问题提出自己的建议。 2.责任感：员工具有强烈的责任感。他们勇于为自己的行为承担责任，不断激励自己向更高的企业目标和个人目标提出挑战，从不畏惧失败，愿意从失败中吸取教训，直至最终取得成功。 3.团队协作：员工更乐意以团队的形式进行工作。通过团队协作，他们看到了自身工作与其他部门工作之间的相互联系和对企业的影响，了解了自己在企业中所扮演的角色，对自身的工作性质有了更为深刻的理解，更为主动地寻求同事的帮助和为同事提供帮助。 4.外部导向：员工更为关注企业外部环境变化对企业的影响。他们时刻关注市场、客户和竞争对手的变化情况，有针对性地对企业方方面面进行调整，以适应外部的变化，使企业始终保持良好的运行状态。 对于企业而言，上述四个特征是一个有机的整体，缺一不可。缺乏主动性使企业效率降低，失去活力；缺乏责任感导致企业运作的失控；缺乏团队协作则不能发挥企业的整体优势；缺乏外部导向让企业远离市场，失去发展方向。只有将这四个特征有机地结合在一起，才能充分发挥出企业所有权文化的作用。