目前管理人员绩效考核如何开展的水平如何

目前管理人员绩效考核如何开展的水平如何

财务管理上要开展效能监察。财务管理要突出成本管理，树立“时时、处处、事事都是成本管理点”的思想，把效能监察介入成本管理过程中，不仅要重视和控制生产成本、业务成本等显性成本，而且要重视和控制因效率不高、信息失真、信用缺失、资产闲置等形成的隐性成本。对于基层邮政企业来说，可采取逐一开展效能监察项目，不求“大而全”，而图“短平快”。如做好报刊欠费、代收电话费欠费及其他业务应收款欠款介入效能监察，及时发现、反馈、解决欠费收缴过程中存在的问题，堵塞欠费收缴存在的漏洞和隐患。

　　资产盘活工作中开展效能监察。资产盘活工作是企业整合资源、轻装上阵的重要举措。为确保国有资产不流失、杜绝违法违纪案件发生和提高盘活收益，开展效能监察要在“公开”二字上下功夫。决策上要党委班子集体讨论决定，程序上要保证公开、公平、公正，特别是要和局务公开结合起来。

　　专业经营管理上开展效能监察。目前，邮政企业在业务经营上突出了专业化经营，特别是基层邮政企业大多采取专业承包经营的方式。在专业化经营管理上介入效能监察，一方面要加强对专业公司、支局经营工作的监督，加强对其财务情况开展监察，另一方面要从业务发展的角度考虑，鼓励处在导入期、成长期、有市场潜力、事关邮政长远发展的新业务、高效业务的发展。

　　工程建设和物资采购中开展效能监察。应积极参与重大项目的全过程监督控制，把监控的重点环节放在建筑工程项目立项、报建、预算手续是否合法完备，是否严格按规定进行招投标，工程质量、进度是否有措施进行有效控制，竣工后是否严格进行验收和结算审计等方面。

　　物资采购是增收节支的主要渠道之一，效能监察应本着“服务不代替，参与不包办”的原则，全面推行招标比价采购，加强对采购成本的过程控制。主要包括：优化资源市场，严格采购渠道；强化决策、执行和监督职能，规范采购管理程序；坚持货比三家，降低采购成本；建立计划、采购、合同、价格、质量审理规定，强化评估约束机制；建立责任追究制度，加大奖惩力度。

　　二、与职工关注的热点相结合

　　企业效能监察工作既是增加经济效益，提高全员工作效率，保证工作人员职务廉洁性的重要途径，也是保障职工群众切身利益的有效手段。工作中应把廉政监督与公平、公正、公开的原则相结合，通过局务公开形式，将职工关心的企业重大决策问题、生产经营方面的重要问题、涉及职工切身利益方面的问题纳入视野，通过参与对有关操作程序的监督，促进最大限度的公开，较好地避免暗箱操作，从而达到密切干群关系、凝聚人心的作用。

　　三、与绩效考核相结合

　　开展绩效考核的目的是使个人、团队业务和企业的目标密切结合，增强管理人员、团队和个人在实现企业持续进步方面的共同责任感，其实质就是提高工作效率和管理水平。而开展效能监察工作，可有效堵塞经营管理中的一些漏洞，提高企业管理质量。在运作中可建立分层分类的绩效评价体系，如高层人员采用述职报告制度，基层负责人采用季度绩效考评制度，普通员工采用月度测评制度。绩效考核注重个人和团队，效能监察注重团队与企业管理，二者只有互动，效能监察才能找到其落脚点。］　　四、与党风廉政教育相结合《实施纲要》中明确指出“加强对领导机关、领导干部特别是各级领导班子主要负责人的监督”、“加强对重点环节和重点部位权利行使的监督”，因此，发挥效能监察的预防、监督、服务效能必须和党风廉政教育结合起来。每年，认真组织好党风廉政检查活动，及时总结基层好的、有代表性的经验，对各单位自查自纠问题的整改和堵漏建制情况进行检查，落实整改建制成效。

对于不少管理人员来说，嘴上讲的是“绩效管理”，实际上心里想的、手头做的却是“绩效考核”。 　 张经理最近情绪糟糕透了，临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。 　 张经理叹了一口气：“天天讲管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核， 们哪有精力去抓市场。 不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” 　 好在“绩效管理”也是轻车熟路了，张经理给每位员工发了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。 　 排完队，员工的自评差不多也结束了，张经理随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通。问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。　 　 看到这桩案例，恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？” 　 从人力资源部来讲，考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。 　 从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核不过是一种“形式”。 　 从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。 　   但从实际上来看，张经理所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样。      在上面的案例中，张经理错误地认为绩效评价就是“绩效管理”，“绩效管理”就是填表和交表。 　　因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。 　“绩效管理”不是： 　• 简单的任务管理； 　• 评价表； 　• 寻找员工的错处，记员工的黑帐； 　• 人力资源部的工作； 　• 经理对员工做某事； 　• 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 　• 只在绩效低下时使用； 　• 一年一次的填表工作； 　• 绩效考核； 　• 对事不对人； 　绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 　• 期望员工完成的工作目标。 　• 员工的工作对公司实现目标的影响。 　• 以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。 　• 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。 　• 工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。 　• 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 　实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。 　绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！” 　绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 　绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 　通过上述两大循环， 们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！也就是说， 们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。

提取指标是作好绩效考核工作的第一步 提取指标是作好绩效考核工作的第一步 岁末年初是许多企业最为忙碌的时节---又要开始企业内部进行绩效评价考核。绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段 一、绩效考核的目的： 1、战略目的 战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。 2、管理目的 企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。 3、开发目的 绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。 二、提高绩效考核效果的对策 1.明确绩效考核目的及原则 绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。 绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主与集中相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化。 2.制定客观、明确的考核标准 考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。同时，考核的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；第三在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。 3.选择科学合理的考核方法 绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。 4.公开化和及时反馈的原则 企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，吸引员工参加，并向全体员工公开，而且在评估中应当严格遵守这些规定，做到整个评估过程的透明。这样才能使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。 5.建立考核申诉制度 考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。 三、如何提取绩效考核的指标 绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源：一是企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。二是工作分析。工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。三是企业业务流程。绩效考核指标必须从业务流程中去把握。根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。 那么，如何正确地提取绩效考核指标呢？首先，提取指标需要遵循相应的原则。一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。二是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。三是细分化原则：指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评定为止。四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。六是可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。七是少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改。 其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循20/80 原理，选取出最需要考核的指标。对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。目前绩效考核主要是针对关键业绩指标（Key Performance Index，简称 KPI） 进行，而所谓关键指标，当然就必须有一个数量限制了。 对企业级指标：需要找出企业关键成功因素，根据企业的核心竞争力和价值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对企业战略目标的细化和具体化。对部门级指标：从企业的战略目标和年度目标出发，结合部门职责，提出备选的绩效指标，根据考核需要程度进行分档，将绩效考核指标分为“必须考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四个档次。根据企业对部门绩效考核的重点，分别与各个部门负责人协商从必须考核和需要考核两个层次中提取出部门关键绩效指标的初稿，然后再由所有相关部门负责人都参加的会议讨论确定部门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主管领导相关意见后，上报企业经营班子研究确定。 对岗位级指标：部门负责人根据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟定本部门内各个岗位的绩效考核指标，在与各个岗位的人员沟通后，报企业人力资源部门评审，提出指导性意见；部门负责人根据评审意见确定本部门内一般员工的绩效考核指标后，报人力资源管理部门备案。 具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选取3-8 项最能反映被考核者业绩的指标，并设置不同的权重。这时需要部门负责人详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4-10 项指标，由从事该岗位工作人员、该岗位的直接上级选取出3-8 项指标，必须时可以征求人力资源管理专家的意见。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。 第四，在进行指标提取时需要尽可能量化，过程化、细化。一是能够量化的指标首先应该尽可能量化。二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制并考核。三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。 第五，提取绩效考核指标后需要对这些指标从以下十个方面进行检验： 对企业提取的每一个指标都应该从以下10 个方面进行检验，每一个指标都需要能够完整地回答以下10 个问题，才算是一个合格的绩效考核的指标。 1. 指标的正式名称是什么？ 2. 指标的准确定义是什么？ 3. 设立指标的直接目的何在？ 4. 围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？ 5. 由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？ 6. 所需要的数据从何而来？ 7. 计算数据的主要数学公式是什么？ 8. 统计的周期是什么？ 9. 哪个部门或岗位负责数据的审核？ 10. 指标用什么样的形式来表达？ 四、在提取绩效考核指标过程中需要避免的四个误区 考核指标提取误区之一：量化才好管理。凡是能够衡量到的，就能够做得到。在实践中，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，选取那些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。一家企业的发展壮大可以有很多指标来评价与预测，例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。但是由于象“业界认同度”等指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门经常选取诸如销售额等可以量化的指标来评价企业的发展。 考核指标提取误区之二：指标越精细越好。大多数情况下，企业的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……企业作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？似乎没有人关心这个，其结果是企业的目标要么缺失，要么发散，企业上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。 考核指标提取误区之三：指标应面面俱到。 “20/80 ”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括：计划指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。 考核指标提取误区之四：财务指标是关键。许多企业追求单一的财务指标，注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发企业经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，然而却忽视了最关键的要素－客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致企业基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在－－核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。 当企业明白了绩效指标的真正含义，为什么要提取，提取的依据，提取的方法，提取之后如何进行检验以及提取绩效指标时需要避免的误区之后，才能为企业的绩效管理打下坚实的基础，才算真正迈出了企业绩效管理的第一步