有一些跨部门的目标和流程，需要大家共同承担目标和指标，这个时候如何横向平衡和分解，有没有一个系统的

有一些跨部门的目标和流程，需要大家共同承担目标和指标，这个时候如何横向平衡和分解，有没有一个系统的

佐佳公司分析跨部门的目标和流程的横向平衡和分解，涉及到的本质问题是组织横向沟通与协同。我们都知道良好协同在企业日常管理中的重要性，企业内部沟通协同体系莫过于两个方面：一是纵向沟通与协同，即上级和下级的沟通与协同；二是横向的沟通与协同，即平级部门或员工之间的沟通、协同。
在很多中国企业，横向协同中存在的问题往往比纵向协同的问题要多的多，在很多企业，部门经理的横向沟通会议往往是“抱怨会”、“批斗会”，他们之间相互指责，相互埋怨，部门壁垒现象十分严重。推进平衡计分卡时解决这一问题比较好办法是：一是进行全面的流程分析，二是在部门指标体系设计时进行“部门利益相关者”分析即推导周边绩效。
首先在部门的横向沟通、协同上，由于平衡计分卡强调从流程的视角来设计指标，这样就打破了传统单一从部门来选择考核指标的局限性，你可以把流程链接到相关的部门，并将流程绩效指标分解到相关的部门去。例如新品开发中的市场资讯收集流程可能涉及的部门是营销和研发部门，那么推导出的相关流程绩效指标都可以分解至这两个部门；
其次所谓的“部门利益相关者分析”，即从其它部门对某部门的期望来设置指标。例如生产部门、研发部门、财务部门对营销部门的期望可能是：生产部门期望营销部门的销售预测更加准确，研发部门期望营销部门的有效信息反馈更加准确、及时；财务部门可能关注应收帐款的周转速度，关注应帐款的安全性等等。当然这些期望必须是与你公司战略目标相一致的。
平衡计分卡实施过程带来业务流程上的变化并不是必然的。首先我们要意识到流程是支持平衡计分卡战略目标实现的，对企业战略的支持程度是这是评估流程管理优劣的重要标准。
因此实施平衡计分卡是否需要与流程再造或改进同步进行，取决于企业流程管理状态：如果企业流程管理完全能够支持平衡计分卡战略目标实现，那么就不需要进行流程变革；但是如果企业流程现状无法支持平衡计分卡战略目标实现，那么企业就要考虑进行流程变革。