想参加王占坡老师的绩效考核落地实施训练营

想参加王占坡老师的绩效考核落地实施训练营

前几天刚在上海参加完王老师的培训，给你发个大纲吧，听说2011年12月16—18日在广州还有培训
　　【课程背景】
　　您在绩效考核工作中是否和其他企业一样也存在如下的困惑？
　　----考核做表面文章，形式主义，经理抱怨，考核徒增工作量，无实际意义；
　　----绩效考核直接关系部门和员工切身利益，由于种种原因使人力资源部门成为众矢之的？
　　----销售生产等量化容易，行政、人力资源等职能部门无法量化，定性考核人为因素影响考核的客观公正；
　　----未推行考核的时候，公司尽管存在一些问题，却业绩也是稳中有升，本想借助考核提升企业效率、实现业绩增长，但推行之后，企业怨声载道，反而一片混乱？ ----《劳动合同法》规定，未经员工同意，调整职位、岗位、工资属于违法行为饱受仲裁之苦。但对于考核业绩差的员工，公司如何能够规避法律风险，进行调岗调薪？
　　【课程对象】
　　总经理，HR总监，HR经理，生产、销售、技术、采购仓储、财务等职能部门负责人，绩效薪酬主管
　　【培训方式】
　　采用互动式教学（案例分析、模拟演练）、小组讨论分析的培训方式。
　　【课程目标】
　　——通过本次实战训练营，您将达成如下目标！
　　A、掌握绩效考核指标提取方法，20分钟内轻松提取该岗位的KPI指标！
　　B、掌握目标分解与对接技术，现场完成公司年度目标、战略目标与岗位考核指标无缝分解对接！
　　C、掌握绩效考核指标量化设计技术，现场设计出岗位绩效量化考核方案，并确保方案能落地实施，彻底改变绩效考核的定性考核的弊端！
　　D、能够快速让职能部门经理掌握绩效考核技术，成为绩效考核的参与者和支持者。
　　【课前准备】
　　1、请收集企业在薪酬、考核、培训、生产、营销等方面存在的问题。
　　2、请汇总企业考核中的难题难点，作为课堂讨论的案例之一
　　【课程大纲】
　　模块一、破解企业绩效考核的三大死穴
　　案例：HR为什么没有成为总经理的左膀右臂，反而被边缘化
　　一、绩效管理导入---绩效管理存在的深层次问题及剖析
　　1、我们企业需要绩效管理吗？存在哪些问题需要解决？
　　2、企业推行绩效管理存在的问题
　　二、 绩效管理认识上的六个误区
　　三、绩效管理三大死穴及破解方法
　　1、如何快速营造绩效考核实施需要的软环境
　　2、企业绩效管理实施的根本障碍：职能部门负责人的支持度
　　3、如何聚焦行为改变：绩效改进根本途径
　　四、STT绩效管理实施的四项基本原则 模块二、绩效管理体系快速建立的八字口诀
　　一、绩效管理体系构成的基础---能够创造价值的岗位说明书
　　案例分析：形同虚设的岗位说明书漫天飞舞
　　1、岗位说明书正本清源：岗位说明书的误编误用及回归技术 2、让岗位说明书创造价值！----《STT岗位说明书L-E-I原则》
　　沙盘演练：结合公司实际，编制一份不再“飞”的《岗位说明书》。
　　二、绩效管理体系构成的两个要件
　　1、绩效管理制度设计技巧
　　2、绩效管理流程优化改善
　　三、绩效管理的实施流程八字决：人、时、标、权、算、数、源、谈
　　1、绩效管理方案落地保障：搭建“王”状架构2、“人”字诀---打通绩效管理“任督二脉”：
　　3、“时”字诀---建立错层操作的考核周期：
　　4、绩效考核表格五步成型----“标、权、算、数、源”
　　5、“谈”字决----绩效持续改进提升的保障
　　模块三、20分钟成功提取绩效KPI指标
　　案例：1、南橘北枳----国外先进理论真的失灵了吗？
　　2、爱因斯坦的问题
　　3、360度考核的原罪
　　一、平反国外先进考核理论“水土不服失灵论”
　　二、目标管理、BSC、KPI的逻辑关系拆解
　　三、企业战略指标和部门指标有效对接：STT目标五维分解
　　现场演练：《企业战略指标与部门岗位指标对接分解表》的设计
　　四、“STT五步连环”绩效考核KPI指标提取技术
　　现场演练：20分钟内快速提取岗位考核KPI指标模块四、全岗位绩效量化KPI考核设计
　　案例：扯下指标“伪量化”的面纱
　　一、岗位任务化繁为简、变难为易的诀窍---《STT任务分析》工具
　　二、绩效诊断打蛇七寸手法----《STT问题分析》工具
　　三、绩效立竿见影---《STT行为分析》技术 四、稳扎稳打，持续改进----绩效改进分解策略
　　五、去伪存真：《STT考核KPI指标全岗位量化技术：“转化+量化”》
　　六、职务兼职的考核处理技巧
　　七、公司考核指标库设计技术
　　现场演练：1、现场设计岗位量化考核KPI指标
　　2、快速建立公司绩效考核KPI指标库
　　模块五 绩效管理顺利推行的命门---绩效沟通面谈
　　案例：1、富美科技“学生军”如何炼成的？
　　2、有情人终成眷属：杨元庆VS柳传志的“女儿”
　　一、绩效管理难度大小取决于绩效面谈沟通技巧和水平
　　1、计划阶段的绩效面谈沟通
　　2、工作辅导阶段面谈沟通
　　3、绩效考核阶段的绩效沟通两大模式
　　4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
　　二、绩效面谈的实施:
　　1、绩效面谈的目的：关注未来绩效提升而非过去过错
　　2、面谈沟通的7大技巧：以解决问题为导向的面谈技巧
　　3、绩效面谈的步骤及黄金法则
　　三、沙盘演练
　　1、根据设定的不同场景，进行绩效面谈沟通演练
　　2.制定一份《绩效改善计划》
　　模块六 规避法律风险，合法运用绩效考评结果，达成管理目标
　　案例：有理有据反而输了官司
　　一、绩效与薪酬奖金巧妙对接，设计绩效型薪酬体系
　　1、避免会哭的孩子就有奶
　　2、杜绝上调工资骂大街二、绩效与员工职业发展精准设计，让员工工作自动自发：
　　1、通过考评来规划员工的职业生涯；
　　2、通过考评来确立员工的培训需求；
　　三、人力资源管理风险隐患规避
　　1、解除绩效不合格员工的风险规避
　　2、绩效考核调岗调薪的风险规避
　　四、绩效考核难点解答
　　1、考核结果正态分布的困境及破解之术 2、如何解决被考核者与真正责任者不一致的矛盾 3、如何解决指标名称很科学，但很难实现数据统计的难题 ……
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