成都理工人力课件9

成都理工人力课件9

第九章、薪酬管理
一、薪酬概念的界定
（一）、内在报酬是雇员因完成工作而形成的心理思维形式。
（二）、外在报酬可由组织直接控制和分配，包括货币报酬和非货币报酬。
1、货币报酬。货币报酬可分为基本工资和激励工资。基本工资是雇员因完成工作而得到的工资，它是反复发放的，只要员工在岗就可以持续得到；激励工资是因雇员部分或完全达到某一事先制定的标准而得到的奖励。按照发放形式，基本工资还可进一步细分为两种：小时工资或工资，以及薪水。
2、非货币报酬，即通常所指的员工福利，包括公司提供的所有的非工作时间报酬、雇员服务和保障计划。按照企业的选择程度，福利分为法定福利和自愿福利。
二、薪酬的目标、设计理念、战略性薪酬
（一）、薪酬目标
1、吸引员工（所谓工资水平指组织付给所有工人的平均工资，或某一特定职位或职务的平均工资。）
2、留住员工（工作本身的内在报酬在一定程度上影响员工的去留；上级的态度和领导风格也可能影响员工的去留。）
3、激励员工（激励绩效是薪酬体系的一个主要目标。）
（二）、薪酬设计理念
1、外部竞争性：实现外部公平 2、内部一致性：实现内部公平 3、个人激励性：实现个人公平
（三）、战略性薪酬
战略性薪酬要求企业根据实际需要和可能,设计、创新一种或几种最适合自己的薪酬制度, 主要表现在两个方面:一方面,企业是按照自己的发展目标和战略、组织结构和员工队伍的特点、行业和产品的性质,市场环境和竞争状况等因素来设计薪酬制度。另一方面,企业还应根据其员工个人在个性、偏好(需求)、目标价值和相应行为的差异,针对组织内不同类型的员工,实施不同的薪酬策略,设计不同的薪酬方案,量身定做制定不同的薪酬制度。
（四）、薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系
薪酬管理与工作分析、人员招聘、培训发展、绩效考核、劳资关系 、留人的关系
三、工资的传统基础和结构的确定、建立工资结构的步骤
（一）、工资的传统基础
1、资历工资
资历工资以基本工资明确永久性地增长奖励职位保有期和雇佣期的员
工，它是以时间为依据的，公司在雇佣某一员工之前已明确规定了所付
薪酬的增长率，但是某一职位的薪酬会有一个上限，当员工所获薪酬达
到这一上限后，就可以被提升到更高职位去承担更多更重要的责任。
2、寿命工资
寿命工资计划适用于奖励那些已经达到最高工资级别并且不可能再向
更高工资级别上升的员工，寿命工资的形式一般有：基本工资百分比、一定数量的美元和基于员工为公司服务年数的特别增长。
（二）、工资结构的确定 （以岗、人定酬）
1、基于职位的工资结构（实施这种工资制度的关键环节是工作评价。依照工作评价的标准不同，以职位为基础的工资结构还可分为基于职位内容的工资结构和基于职位价值的工资结构。职位内容指，该职位所要求的技能以及该职位的职责；职位价值指该职位对组织目标的相对贡献）
2、工作评价（工作评价以工作内容、所需的技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础。规范的职位管理体系，是工作评价能够展开的前提。）
(1)工作评价的非分析方法 （工作排序法 配对比较法 工作分类法 ）
(2)工作评价的分析方法 （ 薪点评价法 要素比较法 ）
(3)工作评价中的员工参与
（三）、建立工资结构的步骤：
1、确定工资结构的数量2、确定市场工资水平3、确定工资等级
4、计算每个工资等级的工资范围5、评估结果
四、基于职位的工资结构及其调整
（一）、基于职位的工资结构
1、对以职位为基础的工资结构的评价
(1)从战略角度看，以职位为基础的工资结构也适应了大生产技术条件下，企业外部环境相对稳定，而职位级别比较多的科层组织。
(2)在员工需要做的工作不再局限于工作说明书中指定的任务时，以职位为基础的工资结构显现出了许多局限性:a这种方法鼓励官僚主义的滋生。b在快速变化的环境中，以职位为基础的工资结构可能不是在对它所期望的行为付酬。
2、基于技能的任职者工资结构
3、基于能力的任职者工资结构（是为了保证组织所有的关键需要得到满足）
（二）、工资结构的调整
纵向结构是指工资的等级结构；横向结构是指各工资要素的组合。
纵向等级结构的调整方法包括：（1）工资等级的增减。（2）调整不同等级的人员规模和工资比例。 横向工资结构调整的重点是考虑是否增加新的工资要素。
五、工资浮动幅度与工资宽带的作用、工资水平和工资调查
（一）、工资浮动幅度的作用：
1、在控制范围内较灵活 2、相对稳定的组织设计
3、通过等级或职位的晋升业绩得到承认 4、中点控制，可作比较
5、所有的控制设计成制度 6、给管理人员“指导的自由”
7、浮动幅度达150%
（二）、工资宽带的作用：
1、强调指导范围内的灵活性 2、层级较少的组织
3、职能的经验获得和横向开发 4、参考市场工资率和浮动幅度
5、预算控制，很少有制度 6、给管理者管理工资的自由
7、浮动幅度在100%～400%
（三）、工资水平
外部工资率是与本企业相关的竞争对手所支付给那些基准职位的工资。外部工资率通过工资调查获得。
工资调查指企业应用各种正常的手段，来获取相关企业各职务的工资水平及相关信息，然后对调查的数据进行统计和分析的过程
六、激励工资的概念、假设、原则、分类
（一）、概念：也称浮动工资，指，根据雇员是否达到某种事先建立的标准、个人或团队目标或公司收入标准而浮动的报酬。
（二）、假设：一是个人和工作团队对公司的贡献的差别不仅在于他们做的是什么，而且在于他们做的好不好；二是公司经营的最终结果在很大程度上取决于公司内部个人和团队的工作表现；三是为了吸引、保留和鼓励表现好的员工，并且公平地对待所有的员工，公司需要根据员工的相对工作表现来予以奖励。
（三）、激励工资的原则：
1、绩效测评应当与组织目标联系起来；2、员工应当相当相信他们能够满足绩效标准；
3、组织必须给予员工实现目标所需的资源；4、员工应当重视组织所提供的报酬；
5、员工应当相信报酬系统是公平的；6、计划中应考虑员工会忽视那些没有给予报酬的目标。
（四）、激励工资计划的分类：个人激励计划、团队激励计划和组织激励计划三类 。
七、个人激励计划概念、前提条件和种类
（一）、概念：是用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工，这些绩效标准包括质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤率等。绩效标准既可以是一个，也可以是多个标准的综合。
（二）、前提条件：首先，员工的绩效可以通过客观的方法来考核，即绩效标准具有客观性；其次，员工有足够的能力控制工作结果；第三，实施激励计划不会使工人之间出现不良竞争。
（三）、种类：1、计件制（计件工资包括直接计件工资和差额计件工资）2、标准工时制 （即对在实现规定的“标准时间”内完成的工作给予额外工资的奖励计划）3、管理激励计划（是在经理人员达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时，对他们进行奖励。计件制的奖金是以达到某个具体的目为基础，而管理激励计划通常要求达到多个复杂的目标。最著名的管理激励计划是目标管理。）4、行为鼓励计划（是奖励员工具体的行为成就）5、推荐计划 （为公司介绍新客户或推荐人才的员工就可以得到货币奖金）
八、团队激励计划
（一）、概念：是奖励员工的集体绩效，而不是员工的个人绩效。企业设立以团队为基础的薪酬制度的原因主要在于： 提高生产率；把个人所得与团队业绩表现相联系；提高质量；有助于招收并留住员工。
（二）、分发团队奖励主要采用的方式:（1）不论员工的职务、级别及现有工资，每人获得相同奖励；（2)根据员工对团队的贡献程度、工作经验、技术水平及现有工资水平来决定员工的个人奖励;(3) 根据每个成员的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定奖金比例。
（三）、一般企业同时采用两种方式，一方面强调团队表现，公平对待每位员工，另一方面也突出奖励差别。
（四）、分类：1、收益分享计划 2、通过分享提高生产率计划3、斯坎伦计划 4、 Rucker 计划
（五）、团队奖金和团队嘉奖
团队嘉奖比团队奖金应用与更广泛的绩效指标，这些指标可能是成本节约、项目完成或提前完成某一任务。团队奖金和团队嘉奖可能会促使团队成员更加密切地合作，也可能会产生很大的负面影响，它可能会造成小组成员之间的不良竞争。
（六）、团队激励机制的问题
团队奖励的平均与合理性之间的差异不可避免地引发其他相关问题。总的来说，管理者和企业领导都认为团队合作是有益的，但员工很大程度上仍希望能根据他们的业绩决定报酬，如果员工认为个人主义和补偿机制更为合理，实施团队激励机制就必须十分谨慎。制定成功的团队激励机制时，意识到团队及其成员的独特性十分重要。
九、组织激励计划
（一）、 组织激励计划是在公司超过最低绩效标准时，如利润或根据股票价格计算的公司价值，给所有员工发放奖金。理论根据是企业的发展需要整个企业内的合作，而激励的目标即是促进企业内的团队合作。组织激励计划需考虑到企业内普通员工、管理层和执行官每一个人才能有效。组织激励计划包括利润分享和员工股权制两种形式。
（二）、分类：1、利润分享计划（目标：1）提高生产率；2）吸收或留住员工；3）提高产品/服务质量；4） 鼓舞员工士气。缺陷：首先，管理层必须愿意向员工出示财政和利润信息，其次，利润可能每年不同，这些都不是员工所能控制的；最后，作为高业绩、高奖励的一种鼓励手段，利润的支付似乎与员工的努力程度关系不大）2、员工持股计划（优点：最主要的是企业的所得税可得到优惠；其次，股票期权使员工对企业的发展和赢利有一定的主动权，因此，股权制对促进员工提高生产力，提高企业业绩非常有效。缺点：他们的未来利益风险很大，他们的薪水和退休后的福利都取决于企业的整体业绩；管理层用这来控制企业是非善意的，股东们通常联合管理层降低标价以使股东获益）
十、特殊人员薪酬设计
（一）、高层管理人员薪酬设计
平衡记分卡应该是衡量高管人员绩效的有效方案
（二）、专业技术人员薪酬设计
1、技能取向型薪酬激励方案
所谓技能取向型薪资模式是指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长紧密相关。企业为专业技术人员的职业生涯设计两条不同的路径一条是以职位等级提升为主线一条是以专业技术职务提升为主线。
2、 价值取向型方案
所谓价值取向型薪资体系就是企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素价值化员工按其所拥有的技能和业绩因素的多少或者等级确定其组合薪酬待遇。如某集团规定该集团专业技术人员的薪资模式为：薪资总额=基本生活费十工龄薪资+知识价值+岗位薪资
（三）、销售人员薪酬设计
1、薪酬加奖金计划 2、薪酬加佣金计划 3、佣金加提成计划
4、佣金计划 （三种形式：1）纯佣金 2）级别佣金，3）多种等级佣金）
（四）、经济学视角下的薪酬问题
工资的性质问题和工资的决定机制问题。
在薪酬结构内容设计过程中要考虑：（1）确定基本工资的基础。（2）激励工资。（3）企业的市场地位。（4）内部与外部的报酬比较。（5）集中—分散的报酬战略。（6）等级的层次。（7）混合报酬。