人力资源公司如何经营

人力资源公司如何经营

民营企业迫切需要调整经营观念和人才意识，建立完整科学的人力资源管理体系，塑造优秀企业文化，提高员工的忠诚度。而职务分析是企业人力资源管理最基础的工作，是整个企业实现科学管理的一个重要环节。那么如何进行这方面的工作，就成了摆在众多民营企业面前的迫切问题。
一、职务分析的概念。简而言之，是指对组织中各项特定职务的性质、内容、任务和责任进行分析研究和做出明确的规定；同时又对承担和完成这些工作的人员所具有的素质与能力做出明确规定，最后形成一系列职务说明书的过程。职务分析是人力资源开发与管理必不可少的环节，其奠定了民营企业员工甄选、工作评估、人员考核等的基础，有利于民营企业建立、健全人力资源管理制度。
二、职务分析的内容。一般来说，有效的较全面的职务分析，应该包括下述两个基本方面的内容：
1.职务描述。职务描述是要通过职务调查，在取得有关信息的基础上，对工作岗位的名称、性质、任务、程序、内外部环境和条件等内容做出比较系统的描述，并加以规范化。职务描述一般包括所设计职位的目的、职责、职称、上下级之间关系、职权等。
2.找出任职的各项要求，即任职资格说明。任职说明对任职人员提出生理、心理要求和其他一般要求，例如报刊的招聘广告，“总经理秘书，25岁以下，大专以上学历，良好的中英文沟通能力，2——3年相关工作经验”等具体要求，这属于任职说明中的一般要求。对不同的职位，还有不同的生理要求，包括健康状况、体力、感官灵敏度等，不同的心理要求如：观察能力、记忆能力、理解能力、数理分析能力、性格、气质、态度、合作精神等等。民营企业对人力资源提出更高要求，首先是对职务分析发挥更大作用提出了期望，过去出现的工作岗位空缺进行的职务分析必须转移到企业的现在和未来发展战略上。
当然，对民营企业来说，职务分析不能过于苛求，否则对引入人才不利。同时将职务分析经常化、战略化、超前化，从而更好地发挥职务分析的基础性作用，不断增强民营企业人力资源管理的适应性。
三、 职务分析的运作过程。职务分析是一项技术性很强的工作，需要周密的准备，同时还需要具有与组织人事管理活动相匹配的科学操作程序。
（一）准备阶段。职务分析的准备阶段主要是确定职务分析的目的，组建工作小组等，具体内容如下：
1.明确职务分析的目的。职务分析的目的不同，具体的信息收集内容及其组合也不同。因此，进行职务分析首先要明确目的，有的放矢。
2.建立职务分析小组。小组成员通常由分析专家组成。所谓分析专家，是指具有分析专长，并对组织内各项职务有明确概念的人员。一旦小组成员确定之后，赋予他们进行分析活动的权限，以保证分析工作的协调和顺利进行。
3.明确分析对象。为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的职务，如果在次要、无代表意义的职务上纠缠不清，必然浪费大量财力、物力和时间。
4.建立良好的工作关系。为了搞好职务分析，还应该做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。
（二）信息收集阶段。职务分析的大量活动是收集相关信息，这些信息是后两个阶段工作的依据，应全面、客观、准确，具体要求有：
1.选择正确的信息来源。信息的收集是多方面的，不同层次的信息源提供的信息存在可信度上的差别，职务分析人员应该站在公正的角度听取不同信息，不能事存偏见，确保信息的真实性。
2.灵活运用各种方法。职务分析方法多种多样，有观察法、面谈法、实验法、问卷法、参与法等等。这些技术方法各有优缺点，在实际职务分析中，应结合调查对象加以选择，既可采用其中一种方法，也可以多种方法并用。
3.详细编制调查提纲和问卷。包括职务内容，职务责任，职务经验，适合年龄，学历等，内容上应具有综合性和典型性。
4.广泛收集与职务相关的各种信息，无论直接相关，还是间接，全面收集。
（三）分析阶段。分析阶段是整个职务分析的核心，其主要工作是对第二阶段中收集到的各项数据进行全面深入的分析判断和归纳，具体步骤有：
1.审核。甄选收集到的各种信息，去粗取精，去伪存真。
2.分析。对比各条信息，挑选出其中具有关键性的部分。
3.归纳。总结挑选出的重要信息，为职务分析报告的形成准备资料。
从其分析的内容来看有：职务名称是否明确，雇用多少人员才合适，职务的组织位置，职务权限，职务责任大小，工作知识高低，教育和培训的多少等等。
（四）描述阶段。仅仅研究分析一组工作，并未完成职务分析，分析专家必须将获取的信息予以整理并写出职位说明书。通常，职务分析所获得信息以下列方式整理：
1.文字说明。将所获相关的资料用文字方式表述，列举职务名称、工作内容、工作设备与材料、工作环境及工作条件等。
2.职务列表及问卷。把职务加以分析，以职务的内容和活动分项排列，由实际从事的人员加以评判，以表格或问卷的形式列出。
3.活动分析。把工作的活动按工作系统与作业顺序一一列举，然后根据每一作业进一步加以详细分析。活动分析多以观察及面谈的方法对现有职务加以分析，所得资料作为教育及培训参考。
4.决定因素法。把完成某工作的几项重要行为，在积极方面说明工作本身特别需要的因素，在消极方面说明亟待排除的因素。
（五）运用控制阶段。这一阶段的主要工作是培训职务分析人员，制定和不断调整各种具体的职务分析文件，确定正确的部分，修改不适应的部分。 准确地进行职务分析的有效方法，常用的有以下几种：
1、访谈法。这是职务分析人员通过对有关员工进行访问和座谈来获取信息的一种方法。在访谈前，访谈人员准备一份周密和可行的访谈计划及相应具有指导性的访谈记录表格或访谈提纲，访谈时根据计划描述所做工作内容以及他们是怎样完成任务的，然后，使用表格准确记录下来。其优点主要是它的灵活性、快速性、双向沟通和应用广泛性。也可以获取在一些其他情况下了解不到的工作活动和行为的细节。不足之处一是花费较多的时间和精力，二是信息质量难以保证。因而，在实际应用中，访谈法不单独使用。
2、问卷调查法。使用问卷调查列出一组任务或工作行为，要求员工回答他是否执行了这些任务或行为。然后，调查人员根据这些任务或行为出现的频率、对完成工作的重要性、执行的难易程度以及整个工作关系，确定它们的权重，求出得分来衡量实际工作。其优点是能快速、高效地从大规模的组织获得大量的信息。缺点是设计一份完备、有效的问卷要花大量的时间、精力和费用；另外可能因为员工的表达能力和主观因素影响问卷调查的效果。
3、参与法。职务分析人员通过亲自参与某项工作来搜集职务分析信息的一种方法。它的优点是可以使职务分析人员直接地深入体验、了解工作本身的特点和工作对任职者的要求，明显的不足之处是对于高新技术企业中许多高度民主专业化、科学水平强的工作，职务分析人员参与的可能性很小。

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多年的管理咨询经验告诉我们，中国式人力资源管理一定要基于战略与文化的基础之上，也就是从企业战略与企业文化的高度统一人力资源管理体系。没有目标与方向，就无法激发员工斗志；没有文化的指引，就无法明晰企业和员工存在的理由。 战略与人力资源的协同主要体现在战略人力资源管理之中，它的提出赋予了人力资源明确的战略导向，使人力资源体系各个模块围绕战略统一规划。战略的背后是基于文化的假设，人力资源的背后同样如此。企业文化让我们重新思考人力资源管理的得与失，也只有企业文化才能使我们的人力资源管理者超脱于现有的人力资源流程看人力资源，更为灵活与有效地使人力资源管理工具发挥更大的能量。 然而，战略人力资源管理同时给人力资源各模块灌输功利性的战略指引。从预测实现战略阶段性目标的人才需求到晋升通道的设计，绩效至上的战略人力资源管理能够短时间内满足企业的战略目标发展需要，但单纯的绩效导向无法支持企业持续经营，走向卓越。 基于素质的人力资源管理是战略人力资源管理的进一步深化与延伸，并且希望通过素质模型整合人力资源各个模块及流程，从而为人力资源管理提供导向。然而目前国内的研究尚处于初步开发的阶段，整个素质模型的框架未能跳越战略人力资源管理理论的价值导向，其直接的软肋在于缺乏本土自主技术的研发，也缺乏真正能够围绕素质模型为核心而设计的企业自主测量工具，更无法解决企业文化与员工素质建设之间的关系