求《研发人员绩效考核奖励制度》。

求《研发人员绩效考核奖励制度》。

绩效考核方式的选取上，是采取团队考核、上下级考核还是360°等，无论采取哪一种，如果研发管理者往往为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式，造成研发人员不公平感较强。
正如老王所在的公司一样，研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。但如何激发研发人员的积极性？如何对研发人员进行绩效考核？……，研发人员的绩效考核成为困挠大多数人力资源部门的最主要问题，在建立研发人员绩效考核时必须系统地看待问题，从公司的战略目标和激励导向上，全盘思考，系统建立研发人员的绩效考核体系。

一、研发人员绩效考核需要建立的原则

1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅

绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。

2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行

许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。

3、绩效考核系统的设计尽量客观

在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的"你好、我好、大家好"和"轮流坐庄"的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。

4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的

绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪

下面这里有一个专门的栏目关于研发人员绩效的相关培训资料可以看一下

明确绩效考核的目标。 　　在质量管理中，绩效考核的主要对象是一线员工，因为他们是产品的直接生产者和产品质量的把关者。绩效考核应关注两方面的内容：员工的工作结果及员工在工作过程中所表现出来的行为。明确绩效考核是一个过程管理，是在过程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效，仅仅通过结果考核不仅无法提高绩效，还会让大家产生逆反情绪。而对员工在行为过程中的偏差加以调整和纠正，不仅能得到好的结果，还能在对行为的控制过程中，对员工不断进行自我发展的引导，促使其不断建立新的自我目标，从而达到“引导人、发展人、提升人、塑造人”的最终目的。 　　根据实际情况设计“适用”的绩效考核体系。 　　如果在质量管理的绩效考核中，把考核评价体系设计为：员工自评，线长对员工考评，领班对线长、员工考评，主管领导对领班、线长、员工考评，那么光每月的填表、汇总就是一项繁杂的工程。使用这样的考核体系，一是考核的过程让人“望而生畏”；二是考核的结果不准确，不能使人信服；三是考核的效果没有达到。其实绩效考核要有实效，关键不在于考核方案多么高深、多么精准，而在于一个“适”字，能适应企业的现状，能适应员工的整体素质，能易于操作。 　　加强对管理者的培训，提高其个人素质和管理水平。 　　绩效考核究竟考核了谁？是员工还是管理者？其实管理者跟员工一样都是被考核者，只是考核的方式不同而已。对于员工，考核是显性的，被考核的是其工作过程中所表现出来的行为；对于管理者，考核是隐性的，被考核的是其个人素质和管理水平。管理者是绩效考核的执行者，其素质和管理水平的高低直接决定着考核的效果。员工做错了事并不可怕，可怕的是管理者不能给予他们有效的帮助、指导。管理不可能面面俱到，而“群众”的眼睛是雪亮的，质量管理同样应广泛发动“群众”。 　　绩效考核“不患寡而患不明”。 　　儒家治国追求“大同”，认为老百姓“不患寡而患不均”。其实，在绩效考核中，贫富差距并不可怕，可怕的是大家不认可，也就是不患寡而患不“明”。员工因为不明白、不清楚而犯错误，管理人员可以帮助、指导，但是管理人员不明白时，有谁帮助管理人员呢？靠一两次的理论培训是不够的，我们需要的是实战中的指导者，这样才能形成指导者→管理者→员工的良性循环。只有当大家都知道该如何去做才会更好时，全员的质量意识和质量管理水平才会提升，才会将质量隐患消灭在萌芽状态，从而稳步提高产品质量。 　　综上所述，绩效考核应以提高管理人员的管理水平为切入点，以提高全员质量意识，达到稳步提高产品质量的目的。为此，管理者应经常与一线管理人员进行工作上的沟通，通过共同分析、研究、解决实际工作中遇到的困难来提高管理人员的素质和管理水平。同时，绩效考核自评表的设计要简明扼要，为减少工作量，不再进行月度、季度员工自评，而只进行全年自评。在日常工作中，线长、领班应仔细观察员工工作行为，并做好相关记录，记录包含好的、坏的、有待提高的、有所提高的、考虑推广的、应该推广的等内容。车间应有目的地加强员工质量意识培训，从而使员工的质量意识得到提高，人员素质得到提升，为稳步提高产品内在质量奠定基础。 加强绩效沟通 提高组织绩效 笔者所在公司人力资源部在近日对一年的工作推行进行了总结，并对2008年人力资源管理工作进行规划。规划后的绩效考核在整个公司引起了轩然大波，08年，我们的绩效考核的主题是：将每一个员工工资的40%用于考核，如果公司盈利则年终发放这40%的工资，反之，则拿不到全部的40%工资。公司所有的员工无一不对这一考核方案议论纷纷。 绩效考核流于形式 从笔者所在公司的人力资源部在整个公司的地位就可以看出，公司对人力资源越来越重视。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，公司认识到考核的重要性，并对绩效考核投入了较大的精力，初始的目标是通过绩效管理配合公司战略，提高公司的核心竞争力，提升员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。 但是，人力资源部在进行考核时，只是列出了厚厚的一叠，让各部门的主管填一些繁琐的数据，简单的加权打分，连面谈都不进行，更别说对员工进行职业生涯的规划了，明确下一步的工作方向和发展目标了。给我们员工的印象是绩效考核就是扣分，扣了分就是扣点工资，最重要的是为什么要扣就不得而知了，一切都是主管们的感觉。而主管们也不把绩效考核当作员工业绩管理的工具，感觉到十分麻烦。这样的绩效考核能产生什么样的效果可想而知了！　 各自为阵、部门利益至上，同样导致了考核流于形式。公司各个部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责，对各自部门需要处理的事件都是优先处理。各个部门都尽可能地占有公司资源以及获得最大利益，很难达到整个协调、沟通过程的整体最优。也就是说公司的部门之间没有密切配合，直接影响了公司整体优势的发挥。不仅如此，部门间拖后腿的现象也时有发生。另外，缺乏整体的部门间的协调和有效地沟通，人力资源管理就是人力资源部的事情。目前公司大部分员工认为人力资源管理是人力资源部的工作，对人力资源管理工作仅仅是配合，而没有各自部门人力资源管理的宏观规划，就更没有各自部门的员工职业生涯规划了。　 管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。公司的管理基本上还停留在民营企业创业阶段的管理模式，管理模式没有跟上公司规模的扩大而改变，管理人员与员工在工作中的随意性较大，没有意识到管理应该是一种有章可循的模式。总的来说公司的绩效考核投入与产出比失衡。绩效管理在公司被片面地理解为绩效考核，导致了考核只是流于形式。 员工得到了什么？ 公司员工普遍认为，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。公司的绩效考核成绩与工资挂钩，在开始实施阶段，大家都对新鲜事物感到好奇，在思想上给予了一定的重视，因为大家都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入，还有就是面子的问题。这样，工作成绩在一段时间内得到了提升。但是，经过了一段时间后，却出现了这样的现象：其一，中国人都好面子，员工都会相互攀比考核分数，最后每个部门成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，大家都已经麻木，这样的考核根本起不到考核改进工作和激励的作用。 事实上为了考核而考核，就失去绩效考核的本质。主管对打分感到麻烦，但也不想得罪下属们，给每一个下属打分都差不多。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也只是为了应付，轻描淡写地做。这样的绩效考核必然流于形式。另外一种现象就是：主管对下属的考核存在很大的弊端，关系好的，分数也就高一点；下属与主管有意见相左的时候，到考核的时候大多也就是低分了。这种“近亲效应”现象的发生，也会导致部门间的不和谐。员工思想上也就会产生极大的反感和抵触情绪。 我们要改变什么？ 要使绩效考核真正落实到实处，不仅仅是方式方法的问题，关键是认识问题和执行问题。要以考核促进员工的发展，通过考核发现员工的不足，进行人力资源开发，纠正员工在目标的实施过程中的偏差。应明确绩效考核不等于绩效管理，才能利用好绩效考核这一工具。 改变管理观念，强化制度。粗放式的管理已经不能适应公司的发展，管理应重视每一个细节，落实每一个细节。回到绩效考核本身，为什么会有人觉得绩效考核是填表，为什么会有应付式考核，那是员工对公司的制度了解不够，没有了解制度所要达到的目的。只有制度得到执行了，细节得到重视了、落实了，绩效考核才是有意义的评价，要不然，评价永远是量的评价，虚的评价，而忽略了质的评价、过程的评价、细节的评价。 加强部门间的沟通与协调。人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督，各部门管理者应积极主动参与、配合、执行，有效运用好这个管理工具。人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作。部门利益至上只会导致公司资源的浪费，当公司发展到一定的规模之后，整合公司的资源就显得尤为重要和必要，让公司的整体利益最大化，发挥公司整体优势。 公司管理者的主要工作内容应放在管理和对人员的培养和提升上，应把部门的人才建设作为重点来抓，而不仅仅停留在打打分数！考核的分数不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段，考核不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。管理者应注重各自部门人才的建设，建立一个公平的平台，通过绩效考核，作为员工晋升、淘汰的依据，激励绩效好的员工，触动绩效差的员工。　 加强绩效沟通。在从某种意义上来讲，沟通是管理的本质。绩效沟通的目的就是为了“发现问题，解决问题”，主管与下属都可以通过这种方式获得进步。一方面，主管在不断的发现问题，解决问题中，使管理者管理水平得到提高的同时，也提高了组织绩效。另一方面，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，排除干扰。 绩效考核需要广大员工基础。通过培训来推动员工职业化进程，以确保员工的工作和职场表现符合公司制定的工作程序、方法、要求。公司应通过指导、贯宣等方式员工树立正确的绩效考核观念，了解绩效考核的真正目的是发现问题，提高员工绩效，在帮助员工的同时帮助企业提高绩效。同时，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。绩效考核的运行达到企业的目的，它必然有广大的群众支持基础。 总而言之，我们要根据我们的环境推行绩效考核，而通过绩效考核再造管理模式才是我们最终的目的。绩效考核能给企业带来资源整合，优化人力资源，使公司在激烈竞争与飞速变化的市场环境中，产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度都达到更高的水平。