管理者如何提高员工的工作绩效

管理者如何提高员工的工作绩效

经理人管理教育机构(Manager management education group，M-education)是专门为企业提供专业的内部培训服务，为企业提供针对性强的、适用的管理课程，是中国实战型管理培训第一品牌。经理人管理教育机构成立于1999年，从属于经理人企业管理顾问有限公司，也是《经理人》杂志、经理人传媒集团的正重点延伸产业之一。曾服务过的企业几乎覆盖到全国主要大中城市的通信业（移动、电信、联通）、金融业银行、保险、证券），以及电力、家电、IT、医药、旅游等各大行业、企业。


经理人管理教育机构强调以客户需求为导向，特别注重讲师的实战能力与实战经验、注重对企业的实际指导作用，为国内几千家大中型企业提供过系统的培训服务，成为中国最为信赖的实战型管理培训、顾问服务机构之一。


课程：如何发现你的销售之星---千里马是发现的而不是培养的

内容介绍：
在企业运营中，销售精英的招募、销售团队的建设向来是所有企业关注的焦点。然而，销售总监、销售经理们经常陷入迷茫，为什么那些招聘时感觉不错的销售人员就是拿不出业绩来呢？成熟的企业都有成熟的培训系统，我们在培训上投入了太多的时间和资金，但效果并非如愿。
销售是一个“才干密集”的行当，销售“才干”就是一个人贯穿始终、并能产生效益的思维、感觉和行为模式。与技能、专业、培训、性别、年龄和经验相比，能否成为销售明星在更大程度上取决于他的性格特征，而行为风格正是性格中我们能够看到的外显的方式。找到性格合适的人，犹如发现了千里马，加之适当的培训和激励，您就会看到这匹千里马驰骋在疆场。


课程：管理者的情商优势

内容介绍：
情商的早期研究历史可以追溯到1920年，心理学家爱德华•桑代克提出社交商的概念，开始关注个体在工作场合理解人类行为和管理彼此关系的能力。
当经济增涨幅度加快，多数企业处于快速发展阶段，越来越多的企业关注未来的领导者，关注领导力的发掘和培养。一些因素对于现今的领导者比那些以往的领导者更加重要，一些问题必须被添加到领导力的发掘、培养和发展中。
卓越企业的背后，必有卓越的领导，而情商是决定企业管理者领导力的重要个体因素。人事管理不畅，企业就会面临很大的问题，因为有大量的时间浪费掉了。同样，掌握与客户、供应商和员工之间的人际交往技能，就能够使企业的效率有所改善。作为一个企业的决策者，需要有极高的情智能力，这种能力能对个人和企业的成功产生惊人的影响。
领导者应该随企业的不同发展阶段采用不同的领导模式，而不同的领导模式要求领导者培养相应的情商要素以便提高自身领导力。研究表明：在成功的管理工作中，情商占31％的比重。在人才能力不断变化的商业环境中，领导者如何重视情商的培养，提高人格魅力，促进领导力的提升，是个值得认真探讨的重要课题。提升情商能使领导者更好地管理团队、提升管理技巧、提高团队效率，并且增进组织内部的沟通效果。

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《卓有成效的价值驱动型领导力训练》 一、课程概述 适用对象：董事长、总裁、总经理、企业高级管理骨干 授课学时：14学时（两天） 适用课堂：小班，30人之内 培训目标： 通过系统学习和交流，参加课程的学员将：  了解新一代领导者必备的内在素质，掌握如何不断去提升领导力的方法  了解领导能力的7个层次，以及评估自己领导能力的状况  掌握如何开发自己的领导能力的潜力  掌握如何评估下属的领导力及转变不佳决策模式，成为真正的驱动型领导者 课程简介 价值驱动力型领导力（VBL，Values Based Leadership）课程引自全球著名的美国理查德•巴雷特公司（RBA）。巴雷特经过对600多家企业的价值理念的系统考察，发现一个事实：价值驱动的企业往往是最成功的企业。巴雷特的文化转换工具（CTT，Cultural Transformation Tools）在世界银行诞生后，已经在世界银行、微软、玛氏、西门子、福特、三菱、麦肯锡、欧莱雅、荷兰商业银行、宜家、卡夫食品、中国移动等来自26个国家、超过500家跨国企业和组织在使用该工具。价值驱动型领导力作为CTT的重要组成部分，专门用来培训高管，该方法首先肯定领导者个人已有的、具有积极作用的领导力，然后指出那些为充分开发其领导潜能和实现成长所要改善的不足之处。本课程由获得CTT美国总部确认的，在全球范围内使用CTT工具的授权的，持有CTT国际认证证书的专家讲师，来专门授课。 二、课程大纲： 第一单元：认识新一代领导者  新一代领导者，建立愿景企业  个人意识的7个层次  企业意识的7个层次  基于价值理论的决策  讨论：个人意识简要测评及分析 第二单元：领导者的7层次  会计：关注利润的追求和股东价值  沟通者：关注支持企业发展的人际关系  组织者：关注创建高效运转的企业系统  推动者：关注适应性、持续更新及学习  整合者：关注创建具有强大凝聚力的企业文化  指导者：关注战略联盟和战略合作，引领及指导  智者：关心人类及整个地球  讨论：你像谁？第7层领导者最好？第1层领导者最差？ 第三单元：领导能力评估和发展  领导能力价值评估（LVA）  个人自我评估模板  360度同事评估模板  评估结果及分析（每个学员需事先测评）  领导能力扰动指数  如何评估下属领导能力及让下属进行自我评估  研讨：如何使用同事回答的附加问题的反馈 第四单元：提升领导能力三阶段  领导能力潜力开发  第一阶段：成为推动者  第二阶段：成为整合者  第三阶段：成为指导者/智者  研讨：个人的变革与真正的领导者 第五单元：五种决策模式及骨干管理人员流失评估  五种决策模式：本能的、下意识信念的、意识信念的、价值的、直觉的  如何实现从基于信念的决策到基于价值的决策的转变  留不住人才的深层原因：个人价值观与企业价值观的背离  简单评估个人价值观与企业价值观  骨干管理人员流失评估  讨论：道不同不相为谋；话不投机半句多 第六单元：培训总结与回顾  培训回顾与小结  制定行动计划 讲师简介  杨俊杰，知名传媒人和管理专家，经理人黄埔商学院执行院长  杨俊杰系知名传媒人和管理专家，除媒体领域外，侧重研究企业成长、领导力、企业文化等，在平衡计分卡、培育领导力、企业文化测评量化等领域都有独到成果，拥有哈佛商学院多个高级培训证书及企业文化测评师（CTT）国际证书。  杨俊杰毕业于中国人民大学工业经济系，亦为清华大学经济管理学院首届EMBA媒体班成员，早年在工程机械制造企业和互联网公司都有过多年的管理工作经历，在《经理人》杂志历任主编、总编及兼任中国经理人网CEO，现创办经理人黄埔商学院和《智库》传媒，并任经理人黄埔商学院执行院长兼《经理人》研究部总监、《智库》出版人兼总编辑、经理人知识在线CEO，及多家企业高级顾问。  杨俊杰参加了CTT国际认证特训，系统掌握了CTT理论基础和工具使用技巧，并获得企业文化测评师（CTT）国际证书，获得CTT美国总部确认的在全球范围内使用CTT工具的授权，并加盟了强大的CTT全球应用网络，成为极少数几个在中国大陆获得CTT国际证书和使用CTT工具的授权的专家之一。

如何改善员工的绩效，是每一个管理人员都面临的挑战。下面我们给出一些体会和建议，希望对管理者（Manager）们有所启发：　 　　1、用人所长。 　　员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。 　　2、加强培训。 　　通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。 　　3、明确目标。 　　我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。 　　4、建立绩效标准。 　　清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。 　　5、及时监控绩效考评。 　　考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。 　　6、及时反馈考评结果。 　　在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。 　　7、帮助下属找到改进绩效的方法 　　当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他／她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他／她绩效不好的原因是什么？改进的方法有哪些？ 　　业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。 　　这时候，做经理的应该主动找到他／她们，同他／她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他／她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功，重要的一点是他／她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢？这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。 　　8、给出改进的最后限制 　　对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他／她们一次机会。比如，明确告诉他／她，公司再给他／她一个月的时间，他／她的绩效必须达到公司的要求，否则，请他／她另谋高就。

良好的沟通可以解决工作中的问题，对于管理者来说更是如此。绩效考核是衡量员工工作表现的标准，华恒智信在多年的人力资源咨询实践中发现。优秀的管理者很注重对员工绩效的反馈。同时，华恒智信总结了做好绩效反馈的基本要点：首先，要选择恰当的时间，反馈要及时，这样才能及时发现并解决问题。其次，要提前做好准备，明确问题的重点。做到有的放矢。最后就是实施了，当然在反馈时要做到就事论事。

激发员工工作热情，优化工作流程，

《卓有成效的价值驱动型领导力训练》 一、课程概述 适用对象：董事长、总裁、总经理、企业高级管理骨干 授课学时：14学时（两天） 适用课堂：小班，30人之内 培训目标： 通过系统学习和交流，参加课程的学员将：  了解新一代领导者必备的内在素质，掌握如何不断去提升领导力的方法  了解领导能力的7个层次，以及评估自己领导能力的状况  掌握如何开发自己的领导能力的潜力  掌握如何评估下属的领导力及转变不佳决策模式，成为真正的驱动型领导者 课程简介 价值驱动力型领导力（VBL，Values Based Leadership）课程引自全球著名的美国理查德•巴雷特公司（RBA）。巴雷特经过对600多家企业的价值理念的系统考察，发现一个事实：价值驱动的企业往往是最成功的企业。巴雷特的文化转换工具（CTT，Cultural Transformation Tools）在世界银行诞生后，已经在世界银行、微软、玛氏、西门子、福特、三菱、麦肯锡、欧莱雅、荷兰商业银行、宜家、卡夫食品、中国移动等来自26个国家、超过500家跨国企业和组织在使用该工具。价值驱动型领导力作为CTT的重要组成部分，专门用来培训高管，该方法首先肯定领导者个人已有的、具有积极作用的领导力，然后指出那些为充分开发其领导潜能和实现成长所要改善的不足之处。本课程由获得CTT美国总部确认的，在全球范围内使用CTT工具的授权的，持有CTT国际认证证书的专家讲师，来专门授课。 二、课程大纲： 第一单元：认识新一代领导者  新一代领导者，建立愿景企业  个人意识的7个层次  企业意识的7个层次  基于价值理论的决策  讨论：个人意识简要测评及分析 第二单元：领导者的7层次  会计：关注利润的追求和股东价值  沟通者：关注支持企业发展的人际关系  组织者：关注创建高效运转的企业系统  推动者：关注适应性、持续更新及学习  整合者：关注创建具有强大凝聚力的企业文化  指导者：关注战略联盟和战略合作，引领及指导  智者：关心人类及整个地球  讨论：你像谁？第7层领导者最好？第1层领导者最差？ 第三单元：领导能力评估和发展  领导能力价值评估（LVA）  个人自我评估模板  360度同事评估模板  评估结果及分析（每个学员需事先测评）  领导能力扰动指数  如何评估下属领导能力及让下属进行自我评估  研讨：如何使用同事回答的附加问题的反馈 第四单元：提升领导能力三阶段  领导能力潜力开发  第一阶段：成为推动者  第二阶段：成为整合者  第三阶段：成为指导者/智者  研讨：个人的变革与真正的领导者 第五单元：五种决策模式及骨干管理人员流失评估  五种决策模式：本能的、下意识信念的、意识信念的、价值的、直觉的  如何实现从基于信念的决策到基于价值的决策的转变  留不住人才的深层原因：个人价值观与企业价值观的背离  简单评估个人价值观与企业价值观  骨干管理人员流失评估  讨论：道不同不相为谋；话不投机半句多 第六单元：培训总结与回顾  培训回顾与小结  制定行动计划 讲师简介  杨俊杰，知名传媒人和管理专家，经理人黄埔商学院执行院长  杨俊杰系知名传媒人和管理专家，除媒体领域外，侧重研究企业成长、领导力、企业文化等，在平衡计分卡、培育领导力、企业文化测评量化等领域都有独到成果，拥有哈佛商学院多个高级培训证书及企业文化测评师（CTT）国际证书。  杨俊杰毕业于中国人民大学工业经济系，亦为清华大学经济管理学院首届EMBA媒体班成员，早年在工程机械制造企业和互联网公司都有过多年的管理工作经历，在《经理人》杂志历任主编、总编及兼任中国经理人网CEO，现创办经理人黄埔商学院和《智库》传媒，并任经理人黄埔商学院执行院长兼《经理人》研究部总监、《智库》出版人兼总编辑、经理人知识在线CEO，及多家企业高级顾问。  杨俊杰参加了CTT国际认证特训，系统掌握了CTT理论基础和工具使用技巧，并获得企业文化测评师（CTT）国际证书，获得CTT美国总部确认的在全球范围内使用CTT工具的授权，并加盟了强大的CTT全球应用网络，成为极少数几个在中国大陆获得CTT国际证书和使用CTT工具的授权的专家之一。

第一节 绩效考核基本分析 一、绩效考核范畴 绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。 绩效考核公式：P=f (s、m、o、e)。各因素的含义。 绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分; 按照绩效考核主体划分; 按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。 二、绩效考核内容 英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。 我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。 在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。 三、绩效考核的原则 （一）公平公正原则 （二）客观准确原则 （三）敏感性原则 （四）一致性原则 （五）立体性原则 （六）可行性原则 （七）公开性原则 （八）及时反馈原则 （九）多样化原则 （十）动态性原则 第二节 绩效管理流程 一、制订考核计划 1．明确考核的目的和对象。 2．选择考核内容和方法。 3．确定考核时间 二、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 三、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 四、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 生产企业收集信息的方法。 五、做出分析评价 （一）确定单项的等级和分值 （二）对同一项目各考核来源的结果综合 （三）对不同项目考核结果的综合 六、考核结果反馈 （一）考核结果反馈的意义 （二）考核结果反馈面谈 1．建立和谐的面谈关系的几个方面 2．提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、 七、考核结果运用 考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。 第三节 常用的考核方法 一、简单排序法 （一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。 （二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。 二、强制分配法 （一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 （二）强制分配法的适用性 三、要素评定法 （一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。 （二）要素评定法的操作 （1）确定考核项目。 （2）将指标按优劣程度划分等级。 （3）对考核人员进行培训。 （4）进行考核打分。 （5）对所取得的资料分析、调整和汇总。 四、工作记录法 工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。 五、目标管理法 （一）对于目标管理的认识 1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得•德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。 2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。 （二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。 （三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施 六、360度考核法 （一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 （二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。 （三）360度考核法的优缺点 第四节 绩效管理操作 一、控制考核误差 绩效考核误差可以分为两类：一类与考核标准有关，一类与主考人有关。 （一）考核标准方面的问题。包括:考核标准不严谨、考核内容不完整。 （二）主考人方面的问题。包括:晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因效应、 首因效应、个人好恶、成见效应。 二、考核申诉的处理 （一）考核申诉产生的原因 （二）处理考核申诉的要点 包括：尊重员工的申诉；把处理考核申诉作为互动互进过程； 注重处理结果。 三、完善绩效考核的措施 （一）采用客观性考核标准 （二）合理选择考核方法 （三）由了解情况者进行考核 （四）培训考核工作人员 （五）以事实材料为依据 （六）公开考核过程和考核结果 （七）进行考核面谈 （八）设置考核申诉程序

如何改善员工的绩效，是每一个管理人员都面临的挑战。下面我们给出一些体会和建议，希望对管理者（ Manager ）们有所启发：　 1 、用人所长。 员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。 2 、加强培训。 通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。 3 、明确目标。 我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。 4 、建立绩效标准。 清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。 5 、及时监控绩效考评。 考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。 6 、及时反馈考评结果。 在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。 7 、帮助下属找到改进绩效的方法 当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他／她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他／她绩效不好的原因是什么？改进的方法有哪些？ 业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。 这时候，做经理的应该主动找到他／她们，同他／她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他／她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功，重要的一点是他／她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢？这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。 8 、给出改进的最后限制 对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他／她们一次机会。比如，明确告诉他／她，公司再给他／她一个月的时间，他／她的绩效必须达到公司的要求，否则，请他／她另谋高就。 这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险（谁能够保证重新招聘的人比他／她们更好），还有另外两个好处，一个是我们对辞退的员工做到了仁至义尽，他／她离开企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。另外，对留在企业的其他／她员工也是一个信号：公司对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能会失去工作。 有一个朋友是一家软件公司的老板，今年 3 月份准备辞退一名销售经理，但是觉得不太好谈，问我怎么办。我建议我的朋友同他谈一次，指出对他绩效的不满，同时告诉他，你准备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求，将辞退他。结果，这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。 9 、及时激励 我们的经理们往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。但是，对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。 另外，容易犯的一个错误就是经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够；而当看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。 正确的做法应该在员工状态很好时就激励，等到员工表现出现问题时才激励效果不好，并且还会给员工一种错觉：闹情绪（之类）能获得好处。及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对员工的任何出色表现都给与经济奖励。那样做实际上是在贿赂我们的员工。正确的方法应该是，随时随地给予精神激励———赞美、表扬。 勿庸置疑，紧张的（恶劣的）人际关系，会消耗人的精力、降低人的智慧，影响员工之间的合作，肯定会降低工作绩效。建立良好的人际关系通常会有利于提高工作绩效。 但是，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不可以为了搞好人际关系而放弃原则甚至讨好下属。对于粗暴的指责，下属会抗拒；但是下属大多数能够接受上司善意的批评。如果上司在指出下属错误的同时，又能够帮助下属分析错误的原因以及今后改进的方法，下属不仅不会抗拒，还会感谢。这样的上司会得到下属的爱戴。 相反，讨好下属往往会助长员工的不良习惯，根本不可能改善关系，并且，这样的上司会被下属看低，对工作和人际关系都没有好处

直线经理的人力资源管理职能（转自神州企业管理培训网） 直线经理（LINE MANAGER）是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理。每一个直线经理都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。与人力资源经理不同的是，直线经理是在本部门范围内，围绕部门任务，对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。所以人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。 一、现代人力资源管理的内涵 人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。 传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。 因此，现代人力资源管理在招人时强调的是有计划地为企业招到合适的人，在用人、留人方面处处体现以人为本的管理思想，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。 二、直线经理的HR职能定位 直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标，因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果，可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人，“管理”是其本职工作，那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分，是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标，因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成，必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成，而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据，还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式，使部门在完成工作目标的基础上，实现可持续的发展。 所以，要做到这点就要求所有的直线经理都具备基本的人力资源管理思想，并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如，如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行公司的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效地人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系，让自己首先成为一个人力资源经理，以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责，做好本部门内的人力资源管理。 三、直线经理与人力资源经理的分工与合作 人力资源经理的基础工作是结合企业中长期发展目标和企业的现实状况，制定完善的人力资源管理规章制度和标准化的操作流程，并在此基础上履行部门职责，包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等例行性管理工作。同时，人力资源经理还要站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，并制定具体的人力资源计划，为其他直线部门提供实现目标的条件和增值服务。 直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标，同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度，并接受人力资源经理的指导和监督。 直线经理与人力资源经理虽然分工不同，但直线经理不能将人力资源管理看作是人力资源经理的事，人力资源经理也不能只管制定制度然后强行执行，而应将企业的人力资源管理当作一个永不间断、螺旋上升的过程。在这个过程中直线经理与人力资源经理之间一定要相互配合，不论是在制度的建立上，还是在制度的执行中，都不能有脱节。 直线经理一般是本部门的优秀工作者，具有良好的职业素质和业务经验，但不一定具有管理经验，这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析，明确岗位职责和人力资源管理职责，并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门范围内，具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权，并合理、恰当地使用自己的权限。比如对于绩效考核、新员工试用期期限他们有决策权；对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权；在他们行使权利的时候要按照一定的流程，填写相应的表格，这些就是操作权。这样，直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在公司整体的人事协调和安排上，当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候，则积极地进行沟通和讨论，为其提供必要人力资源管理服务，帮助找到解决问题的方法，并最终解决问题。 四、直线经理如何履行自己的HR职能 直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下，还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能，同时积极与人力资源经理沟通配合，及时了解企业有关的人力资源管理政策，尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持，这样才能有效地履行自己的HR职能。 首先，直线经理是企业人力资源管理制度的执行者和建议者。 企业的人力资源管理制度一旦制定出来，就需要各直线部门遵照执行，其执行效果的好坏与直线经理如何执行该制度有很大的关系。一方面直线经理本人也必须受制度的约束，并接受制度的考核。具有人力资源管理思想的直线经理，在执行制度的过程中，能够正确面对自己职业生涯的高潮和低点，从全局的角度审视自身的优势和劣势，在扬长避短的同时对制度提出合理化建议。另一方面直线经理需在本部门执行既定的制度。为了让制度得到部门员工的普遍认可和有效执行，直线经理需深入了解制度的内容和制定背景，随时为员工答疑解惑。如薪酬制度，包括工资、奖金、福利、长期激励等内容，讲究内部的公平性和外部的竞争性，必须让员工真正理解薪酬的内容和考核方式，才能起到激励作用，否则只会是永不满足的薪酬。 其次，直线经理是本部门人力资源管理制度的制定者和执行者。 为理顺本部门工作关系，直线经理应掌握工作分析和岗位评估的方法和流程，同时还要让部门每一个员工理解工作分析的方法和重要性，从而准确而有效地明确界定部门员工的权责利，合理评价不同岗位的相对价值及任职要求； 为高效完成部门工作任务，直线经理应了解目标管理和绩效考核，合理地从公司目标中分解出本部门任务，再将部门目标分解到每个员工，使每个员工明确公司目标和个人目标的关系，让员工不仅正确地做事，而且要做正确的事。同时结合绩效考核评定和测量员工的工作行为和工作效果，目的是改善员工的工作表现，提高员工的工作满意度和成就感。 在做好工作分析和目标管理的基础上，直线经理向人力资源经理提出本部门的用人及培训计划，有效地招聘、甄选合适的人才，并有针对性地帮助员工规划其职业生涯，增强员工的归属感，提升团队的凝聚力和战斗力 综上，直线经理在现代人力资源管理中扮演着越来越重要的角色，他们最了解本部门的工作和员工状况。如果能在接受现代人力资源管理思想的前提下，自觉地将部门工作与企业长远目标相结合，不断地提高自身的管理技能，掌握和运用人力资源管理方法，那么企业将焕发出全新的活力。

我暂时保留我的看法！

将职工工资与日常考核和绩效挂勾！