中国企业未来发展的优势和劣势2017

管理大师彼得·德鲁克说过：“二十一世纪的跨国企业不太可能是制造业公司，而是服务业，新经济就是服务经济，服务就是竞争优势”。在新经济下，只有围绕满足用户需求的最大化，创造顾客对品牌的忠诚度来开展经营活动，才能提高企业竞争力，确保企业的可持续发展。我们海尔集团早在1999年就提出了“由制造业向服务业转移”的战略思路。在战略上我们要把制造业变成“服务业”，在战术上，我们要用精细化和信息化的流程，把“服务”做成高品质的“产品”。在市场上，我们为用户(客户)提供的不仅仅是优秀的家电产品，更重要的是提供最优秀的、最快捷的解决方案。我们认为，没有一样产品不含有服务，也没有什么服务不能成为产品，产品将成为服务的载体，海尔吸引用户的不仅仅是优质的家电产品，而更多的是快速的、超值的、亲情化“服务”。那么如何才能向用户(客户)提供高品质的“服务产品”呢?

一、观念的创新：服务≠售后≠维修

在新经济下，对用户而言，服务意味着用户的满意并不是解决了已经出现的问题，而是快速发现并满足用户潜在的需求，用户真正想得到的绝对不是产品出了问题你来把它修好，而是对他的尊重。过去狭义的把售后服务理解为用户家中的产品出了问题，企业上门提供维修咨询，把出现的问题解决掉。在海尔，我们把出了问题而被动予以维修或咨询解决，不叫真正意义上的服务，而叫补偿。因为产品本身就不应该出现问题，产品出了问题，造成了麻烦，然后给予补偿解决，那是最基本要做的，但那不是真正意义上的服务。真正的服务是用户在需求上的满足，是能创造用户感动，实现增值的服务。因此，在我们海尔，售后服务不是简单的维修，它即是产品销售的最后一个环节，又是产品开发设计的第一个环节。通过服务能够把用户的抱怨、意见、建议等“最好的礼物”反馈给开发设计部门，成为下次要改进的重要依据。服务是获取市场资源的非常重要的、非常关键的渠道。事实证明，只有能够满足了用户潜在需求、给用户带来惊喜的增值服务，才能使用户成为企业的忠诚用户。

二、服务体系和流程的创新

可以说服务是企业全部经营活动的出发和归宿点。在海尔，服务不是从把产品卖给用户那一刻算起，而是贯穿于产品的开发设计、生产、制造、售前、售中、售后的整个过程。为此，用户的潜在需求和抱怨等不是靠哪一个部门或哪一个人就能完全解决的，必须整合企业所有的部门和资源来推进解决，企业要想满足市场需求，让用户满意，就必须建立一个整体的服务系统。服务对企业而言，应是一个整体的系统，而不应该单单是一个部门。如果把企业服务完全推给某一个部门，这个企业不可能真正的发展壮大。海尔集团自20世纪90年代即着手开始建立信息系统，在全国各主要城市建立了电话服务中心，开通“9999”用户电话，并为用户建立档案。用户在购买海尔产品后，登记信息会被100%地录入海尔顾客服务管理系统中，一旦用户有需要，可以在同一时间将用户的档案调出。2002年海尔集团售后信息流程再次提速，实现了与全国5000多家专业服务商的联网，电话中心接到用户信息后，利用网上自动派工系统在5分钟之内便可将信息同步传送到离用户距离最近的专业服务商，根据用户的需求，及时提供服务。除此之外，海尔还建立了服务网站，所有集团信息、客户信息、培训资料、市场信息、新产品信息、法律法规等均可在第一时间于网上查到，网站还开辟了bbs及网上会议室，专门供总部与专业服务商之间召开网络会议，网点与网点之间讨论技术、交流心得。同时服务人员会把用户的需求及意见建议通过信息系统即时传递到开发设计、质量改进或市场营销部，使信息得到增值。

三、服务模式的不断创新

一个企业的核心竞争力到底是什么?在海尔，核心竞争力除了我们的创新力和整合力外，就在于我们差异化、亲情化的服务。海尔与其它同行业最主要的差别就在于我们的用户(客户)服务能够快速发现并满足用户(客户)的需求，更能抓住用户(客户)的“心”，获得用户对品牌的忠诚度，海尔在服务方面做得更多的是为用户(客户)提供解决方案，帮他们避免很多购买使用后出现的问题，把售后服务放在产品销售之前来考虑，从而使服务质量提升到一个新的层面。自1994年以来，海尔的星级服务经历了多次升级，从1994年无搬动服务—1996年先设计后安装—1997年五个一服务—1998年星级服务一条龙—2001年海尔空调无尘安装—2002年一站式通检服务—2003年“全程管家365”，每一次升级都是通过深入市场终端去发现用户的潜在需求，去零距离检验用户的感受后而快速推出实施的，且每一次升级都走在了同企业的前边，提升了我们的市场竞争力。