人力资源管理方面的案例

人力资源管理方面的案例

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　　案例11 上海ZS公司的“团队建设”
　　“团队建设”是依靠组织群体成员自己（加上外来组织发展人员帮助）的一种提高组织群体效能的计划性变革活动。近年来，近年来，这一方法被西方企业广泛采用。其目的是：分析并解决问题，完成工作任务；协凋群体内部关系，提高群体效能；改进群体和组织的活动过程，提高工作的有效性。
　　团队建设能否为中国的企业所采用，这是我们所关心的问题。1994年底我们应中美ZS公司的邀请，为该公司开展了一项题为“引进美国自我管理工作小组（Self-Directed Work Teams ,简称SDWT）,改善生产管理提高工效的团队建设项目，”做了一些有意义的尝试,并为该公司今后推行“工作管理小组模式”创造了一个良好的开端。
　　一、问题的提出
　　上海ZS公司是一家著名的中美合资企业。近年来，随着中国改革开放步伐加快，市场经济发展迅速，该公司面临市场激烈竞争的严峻挑战，进一步激励士气，降低成本，提高车间生产效率，已是当务之急，为此公司领导决定移植美国ZS母公司的SDWSDWT小组模式。这是一个大胆的决定，因为起源于西方的这种新型管理模式是否适合中国？这对大家来讲均是一个谜。公司领导客观分析了美国ZS公司当年所面临的内外环境发现与今天的上海ZS公司有十分相似之处。
　　60年代美国ZS公司面临科学技术飞速发展，劳资关系发生变化，国际竞争空前激烈，而企业内部利润降低，市场占有率下降，产品结构急需调整，环保等社会责任日益增加问题，这些剧烈的内外环境变化，要求企业必须做出相应的调整和变革，以求得生存和发展。70年代初英国ZS公司大胆推行完全由员工参与的新型管理模式——SDWT小组。参与式和命令式是两种不同的管理模式，代表了两种不同管理思想，美国ZS公司非常艰难地跨出了这一步，从无到有，由点到面，如今“SDWT小组”活跃在每个生产车间，为公司的各项管理注入活力。小组成员主动参与生产管理的多项活动，从计划的制定、实施，直到生产控制。SDWT成员还积极参加各项管理课题研讨，从提高工作效率到成本控制，从技术保证到安全生产等，在整个生产管理过程形成一种集思广益，群策群力共克难关的良好氛围．这一管理模式的变革，使公司生产效率大幅度上升，市场占有率逐年扩大．如今SDWT公司已发展成为世界著名的大公司。据此1994年上海ZS公司决定派三名生产部经理赴美进行专题考察与培训。并借助上海交通大学管理学院的资源对公司管理现状进行调查研究，在分析中美企业在管理上的差异之后，根据推行工作管理小组的七项先决条件，其中四条即高层管理全力支持，中层干部称职能干，充分的酝酿和有效的训练方面，上海ZS公司已具有一定的基础，所以可以在小范围内试点推行SDWT小组模式。
　　1995年4月，生产部C生产线工作管理小组（简称C工作管理小组）正式宣告成立，12名成员均是工作性质相同或接近的基层工作人员．有车间主任、操作工人、设备维修人员、品质管理人员、技术支持人员，他们通过定期的会议首先围绕如何降低C产品的损耗问题展开了专题研讨。
　　一个良好的开端开始了，但要建立一支SDWT小组不是一件易事．在西方企业一般要经过3年—5年左右的时间．
　　成立SDWT小组须有6名－8名受过高度训练的人员，他们能分享对产品、服务或信息方面的责任，并能得到足够的资源支持，对问题的解决、时间安排、质量和费用有明确的责任，并有权计划执行控制整个生产过程。
　　由于东西方在管理上的差异，原先计划经济模式下的管理思想、管理方法、管理行为对中国员工还有一定的影响，员工的薪酬与福利制度和西方企业相比差距还比较大。12名成员（除一名车间主任外）还缺少系统的训练，还没完全建立SDWT小组的意识和责任感，要在上海ZS公司开展SKWT活动的确困难不少。对此我们决定采用团队建设的方法做一尝试．
　　一个完整的团队建设一般要经过三个过程。
　　一解冻：解冻组织内原有的价值观念和态度．让组织群体成员自己发现问题，意识到改革的需要；
　　二推进（行动）：群体成员共同参与收集资料，分析情况，找出问题，制定解决问题的行动方案；
　　三再冻：集体总结、评估贯彻计划的结果，在新的基础上予以巩固．
　　团队建设的全过程必须由全体成员参与，在具体运作中，我们再结合运用组织发展（OD）的“行动研究”技法，使其更易操作．
　　行动研究是一种以数据为基础的解决问题的模式．这是一种解决问题的途径，也是一种重要的研究手段。“行动研究”共分为七个阶段：
　　（1）双方具有相似的价值和理论基础；
　　（2）问题的认识和确认；
　　（3）收集数据；
　　（4）向组织的成员反馈数据，促进他们对数据吸收与了解；
　　（5）与组织成员一起分析数据，诊断问题；
　　（6）拟订行动计划采取行动；
　　（7）行动后的数据收集和反馈诊断。
　　为了达到预期的目标，我们与上海ZS公司共同拟定了一份“提高工效，降低成本，进行团队建设的培训课程计划”，团队建设以培训开路，行动研究贯穿始终，解冻－推进－再冻，一步一步展开．培训的目标是：①协助建设SDWT小组；②降低消耗，提高生产效率。
　　这是一种以应用导向为主的培训。整个培训分以下几个阶段进行。
　　二、学习如何“解冻”
　　团队建设的第一步是“解冻”．“解冻”阶段必须做好：
　　（a）必要的理论与方法的准备；
　　(b)开展对组织现状的调查；
　　(c)分析组织现有的态度、价值观念；并寻找解冻的突破口。
　　1.理论与方法上的准备。SDWT工作管理小组模式是建立在现代化管理理论基础之上。由于东西方企业在管理上的差异，首先我们安排了建立现代管理新观念及“美国企业管理特征”的专题讲授。
　　团队建设是组织发展（OD）的一项重要技法。西方组织发展是以现代系统理论作为指导思想。它把企业看做开放的社会和技术系统。系统中任何一处变化均会影响其他子系统，甚至整个系统的状态及其变化。
　　在生产部推行SDWT小组决不是孤立的事件，必须考虑到公司整个系统的状态及其与外部环境的互相影响和作用。所以现代系统理论是团队建设的基础理论。为此对生产部全体经理开展系统思维和解决问题程序的专题培训。任何问题解决的前提都是摸清现状，而我们所面临的是一个系统的综合性的问题，必须改变我以往传统的线性思维的方式，确立全新的系统思维的方式。在学习系统思维培训课程中，我们曾采用西方较为流行的“第五项修”的碑酒产销体系的操练。将学员置入产、供、销的一个系统之中。整个操练过程气氛热烈。通过情景模拟、角色扮演，小组成员从中悟到：我们过去思考问题缺少系统的观点。解决问题往往从自我考虑，结果解决了自己的问题却给别人制造了许多问题。反过来制约了自己问题的解决。碑酒产销体系的练习告诉大家只有注重对系统结构的认识，看到团队的力量。从系统的高度去分析问题、解决问题才是根本之路。
　　整个培训以学员参与为主线，采用教师讲授，案例教学，小组活动，大组交流，行动研究等多种形式。培训中我们除了选用国内外经典的案例外，更注重选用公司内部真实案例。实践证明，把学员置入真实的情景中进行真刀真抢的操练，其效果是借助他人案例所莫及的。
　　在解决问题程序的培训中，生产部的经理们对生产部工作现状做了全面的力场分析。在分析了生产部现状的动力和阻力因素之后，经理们运用有关技法，寻找出当前影响目标实现的五项关键阻力因素作为主攻目标。这也是C工作管理小组所须解决的问题。对此，公司生产部还专门召开业务会议进行讨论。会议一致认为在五项关键阻力中，加强物料采购及供应的管理是一项急待解决的问题，它严重阻碍日生产量的提高，产生这一问题的原因是：计划和采购两部门之间的沟通合作不畅。
　　于是我们运用团队建设中的“角色分析讨论会”的方法对生产部下属的计划、彩购两部门成员开展了“角色期望，角色认知”专题培训。
　　角色分析的团队建设，首先要求“采购”和“计划”两个部门的成员集体讲座并写出他们的工作职责、地位以及对对方角色的期望，然后再扮演对方的角色，估计对方对自己角色要求，再将各自的意见进行交流并加以修改。在取得一致意见的基础上再做书面描述。这项活动取得预期的效果。下面是公司计划采购部（美方）经理对这次活动的评价（见附言）。
　　2．开展对组织现状的调查，发现并分析原有的态度和价值观念。公司的基本活动与朝气来自团队的力量。工作管理小组（SDWT）就是一支团队。一个成功团队的八项标准是目标明确；组织归属；参与感；有效地沟通；正确处理各种冲突；鼓励自我发展；团队合作；新观念的建立。
　　一个高效的团队应赋予员工最大的责任与发展空间，让他们充分参与目标的制定、问题的解决，每个成员均被指派一定的角色。当全体成员均能整合自己的技能并予以充分发挥时，团队力量增强。
　　怎样使C工作管理小组早日达到这些目标，首先要开展对组织现状的调查，发展原有的态度、价值观方面存在的问题。这样才能找出现状与目标之间的距离，才能使行动研究更具体化。
　　我们开展了以下三项调查：①领导能力及心理素质的测评；②组织气氛的调查；③C工作管理模式现状的力场分析。调查的方法有观察、问卷、访谈及力场分析等。
　　（1）领导能力及心理素质的测评，工作小组成员的自我鉴定。该项测评主要以问卷为主。通过问卷测评，得出的初步结论是：①工作小组成员在处理冲突方式上，以竞争（40%）还是以合作（37%）方式为主，通过数据的反馈，使工作小组认识到他们还尚未找到解决冲突的最佳途径。②从领导方式的调查结果看，关心维度方面，88%以生产为主，说明工作小组成员对生产的关心超过对人的关心。③从领导风格看，以民主偏自由的风格为主。这些数据提示大家，工作小组成员在如何处理生产与人际关系上还尚未找到最佳点等等。
　　以上数据引起了工作管理小组的深思。
　　（2）组织气氛问卷调查。我们运用问卷的方法对公司和生产的组织气氛分别做了调查，涉及：积极性现状与趋势分析、工作动机、参与管理、工作目标、沟通与合作、需求结构、激励因素、工作满意感等近20个项目。并将调查结果以排列图的形式反馈给工作小组与相关人员，组织小组讨论，大组交流。大家对组织气氛现状有了一个较全面的了解。找出了存在的差距，明确加强部门间的合作，提高组织归属感是团队建设的关键所在。下面是调查的部分结果。
　　这里要说明的是：为了促进小组活动质量，在以上数据收集、讨论反馈过程中，我们特别注重对全过程的观察和干预。
　　每次活动，每组推选一名会议观察员。他的任务是从会议气氛、权力因素、会议程序、人际关系、个人因素等方面对会议过程进行观察、记录。在必要时厅对会议过程进行干预，并在大组交流进行汇报，以保证会议过程合理有效地进行，确保小组活动的质量。
　　(3)开展C工作管理小组管理模式现状的力场院分析。工作管理小组（SDWT）是现代
　　化管理的一种模式，为了实现这一模式，我们必须对C工作小组现有的模式做分析，以便找出其中的差距，作为团队建设的突破口。
　　力场分析法是组织发展工作中常用的有效技法。运用力场分析法可帮助启发引导管理人员全面认识分析问题，寻求解决的途径。
　　力场分析法认为，任何处于稳定的事物都处于作用力（动力）和反作用力（阻力）的平衡的力场中，要对一个组织进行变革就必须改变组织现状的这种力场平衡状态。通过增加动力或减少阻力的方法，使现实状态向目标状态推进。
　　力场分析法除了帮助我们群策群力，系统分析，全面了解情况外，还注重整个力场分析过程心理因素研究和组织气氛的控制，一个成功的力场分析，既能帮助我们全面分析问题。又能帮助有效沟通、明确目标、团队合作，增强完成任务的责任感。
　　C工作管理小组管理模式现状：
　　优势（动力）
　　（1）领导重视；
　　（2）小组成员积极性高；
　　（3）成员在某些方面已具备一定的技能；
　　（4）已有较明确的近期目标（降低消耗）；
　　（5）经培训后已有所提高；
　　（6）兄弟部门的积极配合与支持；
　　（7）生产条件具有一定的优势；
　　（8）具有美国ZS总部现有成功经验的支持；
　　（9）员工已具备一定的岗位轮训的条件；
　　（10）已开始班组长间的轮换；
　　（11）员工已具有一定的紧迫感；
　　（12）企业政策、企业文化支持工作管理小组；
　　（13）有一定的时间和资源；
　　（14）可借助外部资源帮助。
　　劣势（阻力）
　　（1）小组成员积极性较高，但工人的积极性不够；
　　（2）成员活动时间较少；
　　（3）缺少经费（活动）；
　　（4）成员的业务技能还不够全面；
　　（5）对远期目标认识不够深刻；
　　（6）公司近期状况严峻；
　　（7）市场竞争激烈，对公司的前景感觉较渺茫；
　　（8）上、下级间因工作条件限制缺少交流与沟通；
　　（9）工作小组的工作缺乏计划；
　　（10）员工的整体素质较低；
　　（11）班组间的沟通较少；
　　（12）生产工人收入较低；
　　（13）生产工人的流动性较大，造成生产技能生疏；
　　（14）个人目标与集体目标结合还不够；
　　（15）工作小组缺少培训。
　　3．寻求“解冻”的突破口
　　在做了一系列理论和方法的准备之后，我们掌握了“领导能力及心理测评”、“组织气氛”、“C工作管理小组管理现状”三方面的数据，使我们对现状有了一个较全面的了解，这为解冻阶段继续贯彻“行动研究”七阶段技法打下了基础。我们向组织成员反馈这些数据。全体成员共同参与、讨论分析数据，共同诊断问题。目的是要找出造成现状和目标之间的关键阻力因素，这些阻力在数量上虽然只占20%，但起到80%的影响。
　　经小组成员讨论认为，影响现状与目标最主要的五项差距（阻力）是（按主、次排序）：①个人目标与组织目标结合不够；②工作小组缺少行动计划；③上下级的沟通交流不够；④工作小组成员缺少培训；⑤班组间缺少沟通。
　　三、学习如何“推进”
　　团队建设的“解冻”需要一个过程，尤其在改变人们固有的观念和传统的管理行为方面更不是一朝一夕的事。衡量是否“解冻”的标准是：成员是否激发了变革的动机和紧迫感；摸清现状，是否找到“解冻”的突破口；团队合作是否加强。
　　上海ZS公司的C工作管理小组在解冻阶段还有许多工作要做。由于近期期受市场激烈竞争的大环境影响士气有所波动，这些均为我们开展团队建设留下一个个课题。经过“解冻”阶段的工作，C工作管理小组已有了理论与方法上的准备，已制定了工作目标，团队合作加强，这些都是我们的主流。经研究，双方一致同意将团队建设活动继续推进到第二阶段——“推进”发展。C工作小组的具体实施已制定的目标：①团队建设；②降低消耗，提高日产量达到预定目标。
　　在西方企业，一个成功的SDWT小组要经过3年—5年的自身建设，期限间一般要经历五个阶段：①开始阶段；②困惑阶段；③以领导为中心的团队；④紧密团结的团队；⑤⒌自我指导的团队。.以开始阶段为例,必须完成:可行性论证、目标开发、测定行动计划、选择开发的地点、管理人员与成员开始行动（尤其在培训方面）等。
　　工作管理小组的活动有多种形式。例如，轮流上岗值勤，可增强每个成员的组织能力；任务承包责任制有利于小组成员都能掌握生产的全过程；产品质量互检制有利于提高员工的责任感；现场管理巡视制，有利于提高每位成员的管理水平。对此C工作管理小组的成员一一探讨，有的已加以采纳付之行动。
　　（1）全体成员参与共同制定出1995年上半年工作管理小组提高工效、降低成本的工作目标。
　　这些目标是：
　　a)提高工效目标：C产品产量每班达1.4万只；
　　R产品产量每班达1.2万只。
　　b)降低消耗目标：包装材料（包括气罐与阀门材料的消耗由1.2%降到0.8）。
　　并拟定具体的实施计划，找出生产线12个质量与成本消耗的控制点。
　　（2）对C工作管理小组成员继续开展以（车间）生产案例为引导的“解决问题的培训”课程。
　　根据生产部经理的建议，该项培训以提高“车间设备运转质量”为主题展开。因为生产线运转的速度、设备质量的好坏是影响生产效率的关键因素，全体成员对车间设备工作现状做了认真的力场分析。一个可喜的现象出现了。在分析中大家群策群力、积极参与，气氛十分热烈，一改过去开会时只找他人原因，片面强调客观因素的消极态度，取而代之的是大家主动承担责任的团队合作精神。通过全面分析，大家认识到：设备运转效率不高是影响生产效率的关键因素。并找出在设备管理方面存在的五个关键的阴力因素，并一一将这些问题予以分析归类：
　　A类是：本车间的努力可以解决的问题（2项）；
　　B类是：经过本车间的努力可以解决的问题（5项）；
　　C类是：经过他人帮助，本车间可解决的问题（5项）；
　　D类是：由于主客观条件的限制，一时还无法解决问题。在此我们运用西方企业团队建设中常用的方法——班组建设会议，该方法的目的在于帮助工作小组成员。认清问题和解决问题的形式，活动中通常有外来咨询工作小组成员。认清问题和解决问题的形式。活动中通常有外来咨询人员参加，他们与小组成员一起收集资料、归纳分析、阐明问题，引导小组展开讨论，并结合运用“解决问题程序中的有关技法”，讨论出解决问题的方案（要求2个以上），然后根据大组交流方案，目标管理的要求，下达目标任务书，贯彻执行。之后便是执行后的跟踪评价。
　　下面是车间设备现状力场结果。

　　C产品车间设备现状分析
　　动 力
　　①调换产品时原需一天,现在只需三小时.这是机修和车间合作努力的结果；
　　②机修工及时到生产现场;
　　③机修工技术水平有较大的提高;
　　④机修工学习技术的愿望很强;
　　⑤操作工学习修机器的愿望也很强;
　　⑥车间、班组的管理水平有所提高；
　　⑦机修部门对车间特别支持，团队精神强；
　　⑧在增产的同时减少人员；
　　⑨工作管理小组已初具规模；
　　⑩设备与车间两主任之间配合好；
　　机修工和车间主任间沟通较好;
　　公司领导决心大,各部门支持较好;
　　车间主任懂设备,有利于机修人员沟通。
　　阻力
　　①生产KIC时,易被煤油缸压死;
　　②生产BL长罐时,车速开快会产生倒瓶现象;
　　③罐的质量对流水线有影响;
　　④为减少次品,应将流水线调到最佳车速;
　　⑤设备保养上,封口机定期清洗保养制度不完善;
　　⑥对设备的基础管理还不够,操作工对机器的性能不熟;
　　⑦封口机密封圈应该编号保存;
　　⑧对操作工人调动频繁,对工作不熟;
　　⑨冲气房转盘先天不足调动频繁,对工作不熟;
　　⑩冲气房转盘先天不足,造成倒罐现象多;
　　原材料(如罐头)进厂合格率不合理,造成成品中二等品、废品多，废罐原因不占不合格品的20%；
　　操作工责任必须加强；
　　罐头的外观尺寸的偏差造成故障；
　　设备的运转受天气的影响，如在气温高、阴天时，冲气房内故障多；
　　停机原因记录不够详细；
　　员工现有的每一个操作是否都是有价值的操作；
　　机修工分析总是解决问题的能力还需提高；
　　断料引起的废品情况虽好转，但仍有发生。
　　（3）联系生产实际，开展有关“工效学”理论和方法的培训
　　“工效学”培训的内容有：生产第一线员工如何认识工效；效率与效益、目目标与手段的再认识；市场意识与提高工效的关系；作业分析与作来测定；关于一次合格率的考核；作业标准的制定与改进；投入产出分析等。
　　以上内容为C工作管理小组“降低消耗，提高工效，达到上半年的日产量指标”打下了理论上的基础。
　　（4）加强团队自我建设，C工作小组已日趋完善和成熟。他们制定出工作目标与行动计划，每周定期活动，成员自我变革意识增强，每次活动的主题由小组成员集体讲座决定。小组成员轮流主持工作，如今这项参与管理的范围已逐步扩大到整个车间。他们参与制定和修定管理的各项制度，管理生产线12个质量和成本控制点。共同研究如何制定新的工时定额；如何提高生产线的运转速度。
　　他们还积极参与有关管理课题的研讨。如今，他们正在讨论“提高工效的同时如何加强车间文明管理”；“如何进一步激发员工的责任感与参与感”。
　　对现实的目标，取得的成绩，必须采取措施予以“再冻”。巩固已学过的理论与方法，不断开发自身的变革能力。
　　经过C工作管理小组全体成员近半年的努力，今天该车间三种主要产品的日产量已分别为：
　　A．由9千只增加到1.6万只；
　　B．由7千只增加到1.1万只；
　　C．由8千只增加到1.3万只。
　　日产量的生产效率分别提高了57%至77%。
　　四、一个新的课题——学习如何“再冻”
　　今天“解冻”与“推进”二个阶段的活动正在顺利展开。在推行工作小组管理模式方面已有了一个良好的开端。一个新的课题放在我们面前，即：在尝试了“解冻”、“推进”之后，对已取得的成绩如何“再冻”是承上启下的关键一环，这是群体建设的成败所在。不能“再冻”就意味着后退，甚至还会后退到比初始状态更差的程度，“再冻”的核心是对在组织内已初步形成的管理观念、行为方式包括在此基础上形成的管理制度、管理规范加以稳定和内化。原先的旧观念、旧的行为方式在内外环境的影响下不会轻易退出，还会卷土重来。这是许多教训所证明的。
　　一个企业的组织变革活动的原动力是人的行为和人际关系。C工作管理小组已认识到这一点，并已对此提出新的培训要求。对已取得的成果正予以巩固，沿着工作管理小组发展的五个阶段一步一步走下去。
　　一个可喜的消息是为了加强对工作管理小组工作的领导，上海ZS 公司正酝酿成立工作管理小组的指导委员会。其他的车间主任也要求在本车间内扒行这一种新型的管理模式。
　　我们相信上海ZS公司的工作管理小组必将结出丰硕的成果。

不明白，看不懂

招聘面谈时的提问技巧 出其不意，攻其不备 某公司今年在组织面试的时候一改常态。 星期一早上8：30，第一批应聘者4人。人力资源部王经理在办公室，简短地问一些一般性的问题，并且说明上班时间和内容等，然后带着这位应聘者，在办公区走一圈，同时很自然地问一些问题。应聘者可能不知道，这才是面谈真正的开始。王经理认为，当一边走一边谈工作上的各种状况时，对方心理没有防卫，一些应聘者没有想到的问题，这些问题最好使那些人停下来，然后想几秒钟。趁这个时候，可以多观察他们的肢体语言，而不只是听他们说话。以下是王经理问的一些问题，并针对应聘者的回答内容和肢体语言，作出判断。 “有没有什么事情是我不应该知道的？” 如果对方愿意讲出自己的缺点，至少表示他们的自省能力、诚实。例如他也许会回答：“也许我不应该这么说，但是当我非常努力工作，别人却在偷懒的时候，我的火气会很大。”这种人在团队运作时，可能比较不理想，但是对于需要高度耐性、投入的工作，却很能胜任。 “如果我问你的前任主管，他会认为你最大的优点是什么？” 如果他只是很泛泛地说，很可能刻意在隐瞒什么。 “如果我问你的前任老板，他会认为你最大的缺点是什么？” 看他在回答这个问题时，和上一题有什么不同，如果他详细回答前一题，但是却避重就轻地回答这一问题，他一定刻意欺骗。 “人性常会强化优点，将缺点淡化，你可不可以告诉我，你想要强调的优点是什么？” 大多数的应聘者都在专业能力或人际技巧其中一项较强，很少是两项都很强的。这个问题可以让你知道他比较擅长哪一方面。例如，有高度专业技能的应聘者，可能会强调他的专业能力，这表明他和别人相处的能力有待改进。如果你没有这样问，对方可能永远不会承认这点。接下来，你可以继续追问，“既然你的人际关系方面不是那么完美，你如何让它不会对工作产生阻碍？”如果对方清楚知道自己弱点，并找出方法来弥补，比较有可能变成有价值的员工。 举出员工在工作上可能碰到的问题，问他们如何解决？然后问，他在这样解决的过程中感觉如何？ 如果对方是准备好答案来的，那么当你问到他的感觉时，他会一下子不知道如何反应。尽量问一些他们没有办法准备的问题，才会帮助你了解这个人真实的样子。 “工作时，你怎么知道自己是不是已经到了极限了？” 不知道怎么回答这个问题的人，很可能是那些试图要掩盖问题，而不向别人求援的人。那些可以轻松回答这个问题，甚至举出例子，他曾经有过什么状况自己无法处理，求救于上司。这些人会比较能够迅速发现问题，向上报告。 “请说说看你在上一个工作中学到什么？” 然后问他，如何将这些心得用在现在的工作情境中。这个问题特别适用在边走动边问问题时，因为你正可以把眼前看以的情境，提出来问对方。如果对方讲到他学到了什么，讲得头头是道，但是却无法说出可以怎么运用到未来的工作状况中，这表示他所说的答案，可能要打一点折扣。当对方回答问题时，眼神往下看，比较有可能是在隐瞒。如果他的身体语言前后不一，回答有些问题时很好，有些问题却闪烁其辞，这就要注意了。