精益生产的原则是什么.可以分为几类.有什么作用？？？

精益生产的原则是什么.可以分为几类.有什么作用？？？

精益生产是美国麻省理工学院“国际汽车项目”研究小组针对日本丰田汽车生产方 式进行研究而提出的。1992年，Daniel.T.Johnes等50多位专家花了5年时间对17个国家90多家汽车企业进行研究，最后发现丰田生产方式是制造业的又一次革命，并将改变世界。针对本次的研究成果，他们命名为《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World） 并对美国的企业提出“精简”和“消肿”的建议。二年后，他们又出了本叫《精益思想》的书。
精益生产的精髓是“精益思想”，其目的是期望较少的投入---较少的人力、较少的设备、较少的时间、较少的资源，获得较大的产出。詹姆斯·沃麦克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）在他们精辟的著作《精益思维》中把“精益制造”定义为包含5个步骤的流程：定义顾客的价值（customer value）、定义价值流程（value stream）、建立无间断的操作流程（flow）、拉式（Pulling）生产制度、努力追求卓越。

美国另一位研究精益生产的专家杰弗里·莱克把精益生产模式总结为如下14项原则：

[第一类] 长期理念

原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其他原则的基石。 起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。 要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。

[第二类] 正确的流程方能产生优异成果

原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。

重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。 建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。 使整个企业文化重视流程，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键。

原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。
在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。 使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。 按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。

原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。

杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。

尽量所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。

原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。

为顾客提供的品质决定着你的定价。

使用所有确保品质的现代方法。

使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建”品质（built-quality）的基础。

在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。

在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。

原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。

在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及规律的产出，这是“一个流”与拉式制度的基础。

到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。

原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。

使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。

避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。

设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与拉式制度。

尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。

原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。

技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工方式证实流程切实可行。

新技术往往不可靠且暂难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。

在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。 与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。
不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。

[第三类] 发展员工与事业伙伴，为组织创造价值

原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。

宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。

不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。

一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。

原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。

训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。

运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。

持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是务必学习的东西。

原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。

重视你的事业伙伴与供货商，把它们视为你事业的延伸。
激励你的外部事业伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。对它们制定具挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。

[第四类] 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力

原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）

解决问题与改进流程必须追溯源头、表现观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。

根据亲自证实的资料来思考与叙述。

即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。

原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。

在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。

同所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面寻求解决方案，一旦作出决定后，便应该快速执行。

原则14：通过不断省思与持续改进以变成个学习型组织。
在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。
设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。
制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保证企业的知识库。
使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。

把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。

通过汲取大量历史经验，精益生产已经形成了一些普遍适用的基本原则，比如消除浪费、柔性、零缺陷、标准化等。这些原则又可以分为总原则、操作层原则、可持续原则三大类。虽然这些原则具有一定的普适意义，但企业需要根据自身的发展战略以及特定的生产环境对原则的内涵诠释、优先顺序、组合等方面作出有针对性的设计和调整。例如，生产柔性对于汽车制造行业非常重要，但在大批量标准化的电子制造行业中，生产柔性的重要程度就会降低很多，而僵化的专用生产线反而更加有助于提高质量和效率。又比如，员工授权对于工人经验丰富且队伍稳定的企业非常有效，但是在员工流失率较高的企业中，员工授权的内涵需要作出重大调整。对于后一类企业而言，让员工严格遵守操作指令也许是更好的办法，而不能将改善操作和运营的重任交给经验不多且尽职度不高的一线人员。 　　生产原则是企业进行生产管理的最高纲领。一旦确定，生产原则就会对日常的生产管理决策产生重大影响。比如，一个在制品库存高企的公司在确定以“流程导向”作为生产原则之后，其生产部门的关注重点就应是工厂整体产出的优化，而非某个车间某条生产线的独立产出有多高。这就要求公司持续识别和改善生产端到端的瓶颈工序，尽可能降低中间环节的在制品库存，并对车间和人员的评价指标进行调整。