如何提高组织绩效

如何提高组织绩效

加强绩效沟通 提高组织绩效 笔者所在公司人力资源部在近日对一年的工作推行进行了总结，并对2008年人力资源管理工作进行规划。规划后的绩效考核在整个公司引起了轩然大 波，08年，我们的绩效考核的主题是：将每一个员工工资的40%用于考核，如果公司盈利则年终发放这40%的工资，反之，则拿不到全部的40%工资。公司 所有的员工无一不对这一考核方案议论纷纷。 绩效考核流于形式 从笔者所在公司的人力资源部在整个公司的地位就可以看出，公司对人力资源越来越重视。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，公司认识到考核的重要 性，并对绩效考核投入了较大的精力，初始的目标是通过绩效管理配合公司战略，提高公司的核心竞争力，提升员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优 化人才机制。 但是，人力资源部在进行考核时，只是列出了厚厚的一叠，让各部门的主管填一些繁琐的数据，简单的加权打分，连面谈都不进行，更别说对员工进行职业生 涯的规划了，明确下一步的工作方向和发展目标了。给我们员工的印象是绩效考核就是扣分，扣了分就是扣点工资，最重要的是为什么要扣就不得而知了，一切都是 主管们的感觉。而主管们也不把绩效考核当作员工业绩管理的工具，感觉到十分麻烦。这样的绩效考核能产生什么样的效果可想而知了！　 各自为阵、部门利益至上，同样导致了考核流于形式。公司各个部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责，对各自部门需要处理的事件都是优先处理。 各个部门都尽可能地占有公司资源以及获得最大利益，很难达到整个协调、沟通过程的整体最优。也就是说公司的部门之间没有密切配合，直接影响了公司整体优势 的发挥。不仅如此，部门间拖后腿的现象也时有发生。另外，缺乏整体的部门间的协调和有效地沟通，人力资源管理就是人力资源部的事情。目前公司大部分员工认 为人力资源管理是人力资源部的工作，对人力资源管理工作仅仅是配合，而没有各自部门人力资源管理的宏观规划，就更没有各自部门的员工职业生涯规划了。　 管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。公司的管理基本上还停留在民营企业创业阶段的管理模式，管理模式没有跟上公司规模的扩大而改变， 管理人员与员工在工作中的随意性较大，没有意识到管理应该是一种有章可循的模式。总的来说公司的绩效考核投入与产出比失衡。绩效管理在公司被片面地理解为 绩效考核，导致了考核只是流于形式。 员工得到了什么？ 公司员工普遍认为，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。公司的绩效考核成绩与工资挂钩，在开始实施阶段，大家都对新鲜事物感到好奇，在思 想上给予了一定的重视，因为大家都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入，还有就是面子的问题。这样，工作成绩在一段时间内得到了提升。但是，经过了 一段时间后，却出现了这样的现象：其一，中国人都好面子，员工都会相互攀比考核分数，最后每个部门成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方 有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，大家都已经麻木，这样的考核根本起不到考核改进工作和激励的作用。 事实上为了考核而考核，就失去绩效考核的本质。主管对打分感到麻烦，但也不想得罪下属们，给每一个下属打分都差不多。久而久之，当然大家都不愿做绩 效考核，即使做，也只是为了应付，轻描淡写地做。这样的绩效考核必然流于形式。另外一种现象就是：主管对下属的考核存在很大的弊端，关系好的，分数也就高 一点；下属与主管有意见相左的时候，到考核的时候大多也就是低分了。这种“近亲效应”现象的发生，也会导致部门间的不和谐。员工思想上也就会产生极大的反 感和抵触情绪。 我们要改变什么？ 要使绩效考核真正落实到实处，不仅仅是方式方法的问题，关键是认识问题和执行问题。要以考核促进员工的发展，通过考核发现员工的不足，进行人力资源开发，纠正员工在目标的实施过程中的偏差。应明确绩效考核不等于绩效管理，才能利用好绩效考核这一工具。 改变管理观念，强化制度。粗放式的管理已经不能适应公司的发展，管理应重视每一个细节，落实每一个细节。回到绩效考核本身，为什么会有人觉得绩效考 核是填表，为什么会有应付式考核，那是员工对公司的制度了解不够，没有了解制度所要达到的目的。只有制度得到执行了，细节得到重视了、落实了，绩效考核才 是有意义的评价，要不然，评价永远是量的评价，虚的评价，而忽略了质的评价、过程的评价、细节的评价。 加强部门间的沟通与协调。人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督，各部门管理者应积极主动参与、配合、执行，有效运用好这个管理 工具。人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作。部门利益至上只会导致公司资源的浪费，当公司发展到一定的规模之后，整合公 司的资源就显得尤为重要和必要，让公司的整体利益最大化，发挥公司整体优势。 公司管理者的主要工作内容应放在管理和对人员的培养和提升上，应把部门的人才建设作为重点来抓，而不仅仅停留在打打分数！考核的分数不仅仅是为了奖 惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段，考核不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。管理者应注重各自部门人才的建设，建立 一个公平的平台，通过绩效考核，作为员工晋升、淘汰的依据，激励绩效好的员工，触动绩效差的员工。　 加强绩效沟通。在从某种意义上来讲，沟通是管理的本质。绩效沟通的目的就是为了“发现问题，解决问题”，主管与下属都可以通过这种方式获得进步。一 方面，主管在不断的发现问题，解决问题中，使管理者管理水平得到提高的同时，也提高了组织绩效。另一方面，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执 行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，排除干扰。 绩效考核需要广大员工基础。通过培训来推动员工职业化进程，以确保员工的工作和职场表现符合公司制定的工作程序、方法、要求。公司应通过指导、贯宣 等方式员工树立正确的绩效考核观念，了解绩效考核的真正目的是发现问题，提高员工绩效，在帮助员工的同时帮助企业提高绩效。同时，考核的执行者应不断保持 与员工的交流，制造一个开放的环境。绩效考核的运行达到企业的目的，它必然有广大的群众支持基础。 总而言之，我们要根据我们的环境推行绩效考核，而通过绩效考核再造管理模式才是我们最终的目的。绩效考核能给企业带来资源整合，优化人力资源，使公司在激烈竞争与飞速变化的市场环境中，产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度都达到更高的水平。

中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系？”排在首位。人力资源管理理论之中最为引人注目的热点问题也当数绩效考核。这说明如何有效管理员工业绩依然是我国企业关注的头等管理问题。 绩效到底是什么？对绩效进行考核的价值何在？为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？为什么我们的员工不能更积极些？为什么很多人都不清楚自己的表现是怎样被评判的？如何评判员工的工资态度和责任心？怎样改善和提高员工的绩效？关于绩效的问题总是很多。在此我谈谈绩效考核对员工管理的意义。 在促进绩效发展，以及根据考核结果作出的人事决策(如留任、升职、奖金等)的同时，我们不仅要注重维护企业利益，也要考虑员工的激励与发展。同时，企业里其他部门应该比以往投入更多时间和精力,协同人力资源部,共同把绩效管理工作做好。 员工管理的过程就是对员工的绩效进行管理的过程，是管理者和员工共同获得绩效，提高绩效的过程。我认为在绩效考核的前提下，对于员工管理需要做到以下四个方面： 一、 沟通，有效的沟通 作为公司人力资源部的一名成员，就要全面认识绩效管理，认真地研究绩效管理的方法、流程以及公司新的薪酬管理制度。其次要认真按公司新的薪酬绩效管理所提供的方法、流程和技巧，步步落实。再者要强化个人的责任意识。最后才能很好地将公司的薪酬制度解释给员工。 首先要有一个相互的认识，我们与员工之间是一个绩效合作伙伴的关系。在绩效的问题上，我们的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。鉴于这个前提，我们就有责任、有义务与员工进行有效的沟通，而且是在双方充分理解和认同的基础上。 其次，我们应该充分的理解：员工应该做什么工作？工作应该做得多好？为什么做这些工作？什么时候应该完成这些工作？为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能？等等。所有这些都是要我们与员工进行沟通，去实地考察了解情况。与员工保持及时、真诚的沟通是至关重要的。 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。比如我们公司在季度考核中评比优秀员工，优秀办事处，优秀部门，都给予一定的奖励。这是对大家的一个肯定，一个认可。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，帮助他们走出误区，找准位置、端正态度、树立信心。在绩效反馈时可以采用正式反馈，也可以采用非正式的沟通方式。 沟通不仅有利于后进员工进步，而且有利于融洽上下级之间的关系，有利于员工认同并接受最终的考核结果。值得我们注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终。有效的沟通，能消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理。这对绩效考核来说是具有重要意义的。 二、回复，及时回复 在接收文件时能及时将文件交给相关部门，避免由此而耽误部门工作，从而影响到工作效率。在发文件时，也同样要确认文件是否传到，对方是否接收到。及时查看部门邮箱时，适当回复个人的信件是对其一个很好的激励。每一个阶段我们都要注意细节，做好每一件事。这样员工可以培养个人的责任感，对个人，对部门，对办事处，对公司都是有好处的。 二、 记录，认真做好记录 绩效考核结果的一个很重要的原则就是没有意外。或者说是对自己的考核结果产生异议的少。　　要知道争吵是一个头疼的问题。是我们不愿意看到的。那么为什么会出现争吵？是因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，如果不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。 　　所以为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，我们就有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为季度、年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。在绩效反馈过程中也要保存好全面、详细的记录，对于提供具体的、有建设性的反馈是极为关键的。如果不能每天坚持记录，考核终将失败。这就同时需要公司各部门以及各办事处负责人、人力资源主管的配合。当然，我们更需要的是到各个办事处多多观察了解大家的工作和生活环境机会。观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。 其次，我们人力资源部需要再完善公司全体员工个人的人事资料。这是一个不断完善的工作过程。只有这样，我们才能很好很快的查找到每一个员工的相关资料。掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。 四、激励，有效、感动的激励 激励是人力资源管理的重要内容。美国企业巨子艾柯卡有言：企业管理无非就是调动员工积极性。而调动员工积极性正是激励的主要职能。激励，是指激发人的积极性，勉励人向期望的方向努力。例如，我们期望员工按时上下班，于是，可以采取一定的措施，如对按时上下班的员工进行表扬，发全勤奖等。同时，我们提倡创造富有爱心的人力资源文化。在考核中，我们有明确的机制或制度高度体现对员工的关怀，让员工从细微中感动，从而员工会以此努力工作回报公司，使员工达到一种自觉工作、管理的程度。从而使得整体的绩效提高。 　　相信绩效管理其实并不难，只要大家思想统一了，路子对头了，角色演好了，绩效管理就一定能出成效，而且会远远超出我们的想象。希望大家相互努力、相互协作，共创美好的永福！

人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。　　在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？作者结合多年为企业提供管理咨询的经验，通过分析绩效管理工具的发展，尝试回答上面的问题。 　　一、传统的绩效考核 　　我们先来看一则小故事： 　　科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。 　　看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦？跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。 　　传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。 　　对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。 　　传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。 　　二、目标管理（MBO） 　　MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。 　　MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。 　　我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。 　　在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。 　　共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。 　　虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： 　　（1）目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团队工作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的；这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。 　　（2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 　　（3）目标之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。 　　（4）目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 　　（5）目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。 　　三、关键绩效指标（KPI） 　　关键绩效指标（KPI）被成为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。 　　确定关键绩效指标， 要遵循SMART原则， 即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。在遵循SMART原则进行KPI 指标设计应用过程中， 由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。 　　四、平衡计分卡（BSC） 　　平衡计分卡（Balance Score Card，简称BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特？卡普兰和大卫？P？诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。 　　平衡记分卡包括以下六种要素： 维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务， 并且把对企业业绩的评价划分为四个部分： 财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡， 长期目标与短期目标之间的平衡， 外部和内部的平衡， 结果和过程的平衡， 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况， 使业绩评价趋于平衡和完善， 利于组织长期发展。 　　但是，BSC在中国的实施也有着一定的困难和局限性。首先， BSC 的实施难度大。要求 　　企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。其次， BSC 的工作量极大。除了对战略的深刻理解外， 需要消耗大量精力和时间把它分解到部门， 并找出恰当的指标。再次， BSC 不适用于个人。相比较于成本和收益， 没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言， 要求绩效考核易于理解、 易于操作、易于管理，而BSC 并不具备这些特点。平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式， 它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结， 但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。 　　从以上的分析中可以看出，无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具。适合的才是最有效的。