我是搞教育的，准备一个教育培训机构，宗旨是"让每个员工真正为自己而不是为老板工作",制度及前景规划都已

我是搞教育的，准备一个教育培训机构，宗旨是"让每个员工真正为自己而不是为老板工作",制度及前景规划都已

第一，你把自己的企业5年后的市值规划出来，你把你的投资人的资金扩大两倍，把他的招生多少人，多少资金，加上去。然后，你就可以得出他可以拿多少股份。
第二，你要设立团队基金。搞培训这块，很大部分都是员工在做，你要拿出20%左右的股份，设立团队奖励基金。记住，这块基金的行政权力在你这里，基金所得的分红，作为奖励，可以累积，可以用来运作团队的活动。那还有一个目的，也是稀释你和股东的股份，这样避免冲突的同时，你还掌控这个企业
第三，自己的股份。你自己在这个公司，掌握这个公司的命运，其实你的股份多少，都没有关系，但一定要让股东看起来，你是想做事情的，而不是想靠股份赚钱的。所以，你的分红股份可以比你的股东高，但最好不要超过15%，那股东的股份也稀释了，你的股份也不多。这样看起来，大家都心里舒服点，做起事情来，更加卖力。特别是有团队基金，这样你可以招聘更多人！
希望你成功，我是做过培训界的，也是一个总经理，这是我的经验。

综合一下，看看场地谁提供，设备谁提供，培训师资谁提供，这几样才是最大的，如果这几样均是你提供的话，那么他出资和出办学资格证，可以考虑给他49%的股份，这样你就有了51%的股份，为什么要这样呢，因为你的股份比例比他大2个百分点，这样这个培训机构就是你来控股。这样还不可靠，俗话说：十合伙，九扯皮。意思是两个人合伙做生意，有十个有九个最终都要闹矛盾的，哪怕是亲兄弟。出于这些考虑，所以我认为如果要让你们的合作不出问题，你们还得请一个总经理，或许你们规模小了，不能这样称呼，那么就请一个经理兼会计，或一个经理一个会计，为什么要这么做呢，因为把管理权和经营权分开来后，可以使公司在财务上和人事上有更良性的发展。 这样管理权在你的手中，而经营权在经理手中，遇重大决策时，你们可以和其他股东商议决策，当然也可以让经理和会计与会，有助于你的决策的正确性。有了经理和会计，支取帐目或均由会计完成，这样就不会在合作的过程中出现财务帐目不清而互相猜疑。最终导致合作失败。